深圳汇铭房地产公司的项目开发管理.docVIP

深圳汇铭房地产公司项目开发管理三、深圳汇铭房地产公司项目开发管理调查(一)公司组织架构及管理人员状况的调查深圳汇铭房地产开发有限公司是1996年12月24日在深圳工商管理局注册成立的一家港资地产公司，从事限定地块房的地产开发经营业务。公司在建立初期，组织机构和管理制度都不健全。在开发联通花园时，公司只有老板、财务和几个工程师，所有工作依靠合作单位来完成，一切事情都是老板说了算。在开发了汇铭花园后公司的管理机构才初具雏形，老板担任董事长，老板弟弟担任总经理(老板弟弟只有初中文化，担任总经理之前是货柜车司机)，公司还聘请了具有丰富经验的总工程师、主管工程的副总经理和负责成本的副总经理，并设置了工程部、预算部、财务部、销售部、公司办公室、材料部等运营管理职能部门，到2000年公司两个项目同时运作，聘请了外籍总建筑师进行规划设计把关，公司组织架构详见图7。公司的人员达到58人，其中办公室设有办公室主任1人、行政办事员1人、人事管理员1人、司机3人、文员4人;财务管理部设有经理1人、财务2人、会计2人、出纳1人;凤雅台工程部设经理1人、土建工程师2人、电气工程师1人、水暖工程师1人、资料管理员1人;碧海名城工程部设经理1人、土建工程师3人、电气工程师1人、水暖工程师1人、资料管理员1人;合同预算部设经理1人、土建造价工程师4人、安装造价工程师2人、信息资料管理员1人;材料部设经理1人、材料员2人;销售管理部设经理1人、客服管理员6人、项目报建主管1人。(二)公司运营管理制度及运营情况的调查通过查阅公司颁布的管理制度和规定，有记录的只有:公司车辆管理规定、员工上下班考勤、加班和请假制度、工程现场签证管理规定、公司印章使用管理规定、工程往来函件审批制度和流程、财务付款审批流程、员工工龄工资及年终双薪发放规定、公司保密制度。由此可以发现公司没有完整地建立与房地产项目开发相适应的管理制度和流程。在公司运营管理方面，项目前期的土地拓展公司没有设置开发管理部机构，没有配备专业的拓展和策划人员，主要靠老板的社会关系，以与村民合作建房的方式取得土地，项目前期的策划基本上是借助于专业公司的力量，董事长直接决定;在销售策划方面，联通花园、汇铭花园、凤雅台项目都是依赖香港明磊地产顾问公司。项目的预算和结算主要是委托咨询机构来做，公司预算部以施工过程进度款审核和现场签证为主;在招标及材料采购方面，公司没有建立招标管理制度或程序流程。总承包单位基本上由董事长与施工单位谈好条件后，山负责成本的副总组织起草合同文件，法律顾问审核并经董事长看后就签订合同，董事长所选的总包单位基本上是在深圳施工质量较好的品牌企业，施工质量有保障。分包单位及材料设备的采购采取招标确定或董事长直接指定单位或供应商。招标工作有成本副总负责组织起草招标文件，经总经理同意后进行招标，定标是以老板的社会关系和价格因素作为决定合作单位的基础，有的分包或采购招标工作经常反复，造成了许多施工单位都不愿参加公司的投标工作，使公司的招标流于形式，难以找到好的合作伙伴，这样确定的施工单位，现场工程部管理的难度很大，在凤雅台项目施工现场管理出现重大僵局时，董事长多次亲自出面才能推动工作。规划设计单位和方案的确定也是董事长拿到规划用地条件图后就分别找几家设计单位以朋友的身份请对方做一到两个方案，然后再组织行业内的专家评审确定方案，与设计单位谈好条件后就直接委托该单位进行设计。在用人方面，公司没有具体的规定和要求，进到公司的员工有的是为了照顾关系，也有董事长的亲属，专业技术员和中高管理层大多数是通过招聘或董事长亲自带别的公司挖过来的。通过调查发现能在公司长期留下来的员工要么是低能的，要么是老板的亲戚，公司发生的所有事情老板都能第一时间知道，并立即过问，管理人员唯恐出错，长期以来在企业中形成了不求有功但求无过的文化，管理人员流动频繁。员工和管理层的考核方面，公司没有具体的考核办法和考核目标。主要根据项目开发是否顺利，董事长和总经理对管理层的工作是否满意，来决定考核奖兑现的程度，走访高管层的反映是公司基本上没兑现承若。公司没有建立与岗位职责相适应的绩效考核制度和考核办法，尽管每年年终企业也评选先进并进行表彰，但对各部门及每一位员工工作绩效没有进行实质性考核，仅凭印象和人缘关系，这样的激励所起的作用有限。公司经营计划系统性不强，尤其以招标采购影响施工进度更为严重。通过了解深圳汇铭房地产的运营管理情况不难发现:公司没有建立和完善以经营理念为支撑的市场开拓机制和以企业内部市场化运行为特点的竞争机制。(三)公司开发的房地产项目情况的调查(1)公司1997年一1998年在深圳开发了12560可的联通花园。该项目位于罗湖区莲塘工业区内，由4栋6层住宅和1栋公寓式住宅组成。户型面积由30可一86汀不等。由于当年住宅项目较少，住宅销售