深圳联通客户的关系管理.docVIP

深圳联通客户关系管理第三章深圳联通融合前客户关系管理分析3.1深圳联通情况介绍2008年底，原深圳网通与深圳联通融合成为深圳联合网络通信有限公司深圳分公司，简称深圳联通公司;融合阶段将CDMA网络、用户、业务收入等一同转交给了深圳电信公司，加上原网通6亿的固网收入，2008年度收入为30亿元;为更好适应新形式下的竞争环境，联通的产品、业务、营销组织、客户关系管理方式上都做了相应的调整。为此我们提出了通过建立分析型客户关系管理系统来帮助提升客户服务感知、提升市场占有率的理念。深圳整个电信市场2008年容量为240亿元，其中深圳移动市场约为128亿，深圳电信约为80亿，深圳联通为28亿，其他ISP约为4亿元。详见表3一1;从市场情况分析可以看出，联通在集团客户市场中对高价值客户渗透率最高，但是并不代表联通在以上客户中的认同率也相应的高，而是由于此类客户出于安全、备份、资源覆盖等角度考虑有选择多个运营商产品的刚性需求。在三星及普通大客户的客户数量级收入来看，此类客户收入状况与联通的市场占有率最为接近，代表了客户接受程度的真实水平。3.2深圳联通机遇及挑战联通在重组后获得了3G一WCDMA牌照，此3G制式与其他电信运营商的3G制式比较有着巨大的产业链优势，从2009年的3G业务发展目标来看，深圳联通需要在3G市场上获取30%以上的份额，达到新增20万户的水平。联通且借助其全业务经营的优势，通过其在移动业务、固网业务的均衡发展，采用优势互补的策略拓展未来市场;这比深圳移动专注于移动业务、深圳电信专注于固网业务有较大的优势。但由于其在固网、移动方面所占有的市场份额都比较小，存量的客户少，某种程度上制约了其规模化发展，使得其优势互补的策略在没有很好的建立客户关系管理的情况下很难得以实施。3.3深圳联通客户关系管理现状3.3.1深圳联通客户分类现状:深圳联通的主要营销方式是针对个人及集团市场推广其CDMA133、GSMZG(130、156)移动手机业务及短信等增值业务。深圳联通推广移动业务主要是通过自由渠道(自身员工、营业厅、呼叫中心外呼)及代理渠道(正式代理商、卡类经销商)发展。深圳联通在2001年开始大力推广CDMA业务，由于此业务具备保密性高、低辐射等优点，原联通将其定位为高端产品。为使此业务能够迅速占领移动业务市场，联通通过销售补贴的方式大力通过渠道对此业务进行推广。由于深圳联通在以上业务推广过程中是以个人用户的推广为主，集团业务推广为辅的政策。其客户关系的管理主要是依赖于两方面;1.呼叫中心:通过对在网高值用户、在网价值损失用户、零话费用户进行电话访问，了解客户目前对联通移动业务的感受，通过访谈发现潜在的或已经暴露出来的问题。并将此类问题汇总后交由相关部门处理。2.信息中心:也就是数据分析系统;此系统对目前现有用户进行消费额度的分析，话务量模型的分析、业务组成的分析;通过此类分析了解客户所适合的套餐捆绑业务模型，并通过相关部门将分析结果作为销售的依据进行客户推广。深圳联通个人移动业务包含了3个不同类型的产品，“世界风”“UP新势力”“如意通”;“世界风”产品为联通最高端的品牌，以其为例分析联通的客户分类及服务标准，如图3一2所示(源于联通网站资料):集团用户方面其采用的服务手段如下:深圳联通集团客户收入占有为5亿，家庭客户市场收入为1亿元。针对集团客户的级别分类及客户关系管理状况如下:客户级别:共分为5档，都采用收入的高低来衡量其客户的级别;最高档次为“五星级大客户”，要求月贡献可持续收入为5万元以上;二级客户称为“四星级大客户”，要求月贡献可持续收入为3万元以上;第三档次为“三星级大客户”，要求月贡献可持续收入为l万元以上;四级客户称为“普通大客户”要求月贡献可持续收入为3000元以上;其他以非自然人申请的集团客户则称之为“普通商业客户”。3.3.2深圳联通客户关系管理手段:深圳联通存量业务的2008年收入及客户数量归属分布如下图所示，一般都采用“网格化”方式进行维护;在日常的客户关系管理工作中，深圳联通将网格内的客户划分为两部分，一部分是在网的存量客户，此部分客户需要维护并二次拓展;另一部分为潜在目标客户，需要进行策反，使其成为深圳联通客户。客户关系《两单一表管理》的管理方法:1.确定目标:深圳联通将区域划分为网格之后，可以明确的知道网格内的集团客户的数量、名称、规模等状况，经过统计及调研之后，可以得出业务的发展计划及投资覆盖重点，并将网格内的存量及潜在客户建立客户档案，并将此类客户名单与网通客户经理名单进行一一对应，以此来确定客户经理的维护及拓展的目标，此工作方式成为“两单管理法一客户经理名单及客户名单对应管理”。2.日常监控:深圳联通要求网格内所有成员每天在管理系统中更新其片区有关的“业务排产预警表”，即将其所管理的网格内的