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如何制定可操作性的组织机构和管理改革方案 1. 针对不同业务发展战略和企业自身特点制定有针对性的组织管理方案 随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整 组织结构的优化必须综合考虑内部和外部的众多因素 内部与外部因素在组织的不同层次上具有其特定的意义 集团公司各业务及其发展战略目标决定了公司组织管理模式和核心功能 企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用 集团管理模式选择的主要要素 集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定 战略经营单元应拥有更多的经营决策权 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 各战略单元的业务有两种可选择的管理模式 B2. 通过互动式的广泛交流和沟通手段使企业组织变革发生在方案出来之前 企业组织改革成功的关键在于针对企业的特殊问题，采用有效的措施进行推进 咨询方案的实施效果是专业管理咨询公司追求的主要目标，也是咨询公司生存的基础 罗兰?贝格公司在中国的业务能保持近50%的高速增长的关键在于培养和建设一支熟悉中国企业的本土专业咨询顾问队伍 B3. 建立高效的人力资源管理体系以充分发挥人力资源的潜力 中国企业应尽快建立一套系统有效的人力资源管理体系 … 以吸引和激励优秀人才充分发挥其潜力，是企业迅速发展的关键 其核心要点是将企业发展目标同个人发展目标有效地结合起来 对关键职位应建立完善的企业岗位描述，是制定工资体系、业绩考核和激励计划的基础 企业不同级别的岗位所遵循的工资设计原则有所不同 有充分激励效果的工资与收入体系将充分调动员工的积极性 长期激励有财务性和非财务性两种形式。在这些形式中，长期激励作用较明显的首推高层经营管理人员和核心技术人员持股计划 一个完整的股权激励方案一般由以下5个主要方面的内容组成 探讨海信空调的营销体系建设 产品开发 变产品技术导向为消费者需求导向。 在产品技术不断发展的前提下，结合消费者的利益需求，开发出适合目标消费者的产品。 措施：由技术人员开发产品改为市场部人员参与开发产品。 经销商选择 在经销商的选择上，从推力到拉力，从全面撒网到重点选择。 经销商选择 建议根据不同情况将经销商分为三类，根据实际情况加以选择 重点经销商——有实力、有发展、信用良好，在当地有一定影响力的经销商。 普通经销商——信用良好，实力一般，影响力一般的经销商。 骨干经销商——有信誉保障，最终会形成对竞争对手的威胁能力。 建立一整套的经销商评估标准体系，对原有经销商进行重新评估，不符合条件的一律淘汰，用新的评估标准发展经销商。 导购员选择 针对目前家电行业导购员素质偏低的状况，将二次创新的观念贯彻到导购队伍的选择和建设中。 导购员选择 建设： 培养团队精神，以身在海信为荣 提高专业技巧，是在帮顾客选空调而不是在卖空调 提高产品知识水平，做专家级的导购人员 针对经销商自己的售货员负责导购海信空调： 制订一定标准，不能达到者不能上岗 经常进行导购技巧的培训 新品上市时有专门针对导购员的解说手册，帮助导购员了解产品特点，便于向顾客介绍。 进行职位分析，建立完善的岗位描述 制定公司全员业绩考核办法 建立完善的员工工资体系 建立员工长期激励计划 制定员工长期发展和培养计划 1 2 3 4 5 人力资源管理 预计的效果 中国企业的主要问题 解决办法 缺乏中长期的人力资源发展规划 缺乏明晰的岗位描述和任职标准 缺乏科学的高层管理人员的选拔和任免机制 对高层管理人员和核心技术人员缺乏业绩考核和长期激励机制 员工工资与职责大小和要求技能之间关联性不强 缺乏对企业文化的积极导向作用 建立科学的人员选拔和任免机制，加强用人的科学性 建立一个激励的工作环境，有利于吸引人才和留住人力 企业凝聚力加强，工作效益和工作热情提高 倡导积极的组织变化和企业价值观，推动企业战略的实施 公司长期发展 + 企业核心竞争能力 工资 年度奖励 福利 员工持股 期权 虚拟股份 业绩红股 津贴 公司战略目标 : 养老金 住房 企业家创新 社会地位和名誉 权力 个人发展 罗兰?贝格操作方法 期望的效果 公司目标 战略计划 人力资源发展规划 当前的工作需要 培训/教育 个人目标 自我实现 权利 高薪收入 互动式管理诊断 潜力分析 资质评估 针对性的管理发展和培训计划 评价中心 工作业绩回顾 增进企业与员工的互动沟通 正确评价员工的职业发展潜力和方向 制定有针对性的长期发展和培训计划 帮助员工设计适合其兴趣和专长的事业发展道路 反馈调整 操作环境 操作办法 职务重要性 市场薪酬行情 所需能力和经验 建立完善的岗位描述 + + 问卷表格调查和评估 专家小组访谈 多因素分析 互动差异比较 市场基准比较 明确部门职责和工作 - 部门职责和要求 - 部门工作性质 工作描述 - 工作的职责描述 - 所需的能力和