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浅谈中小出版社专业化发展策略 　　摘要：本文针对转企改制后的专业出版社面临市场机制的挑战，探讨出版社专业化发展理念的可行性和现实意义，并进一步提出如何转变观念、完善机制、制定战略、实现持续性发展等策略问题。 　　关键词：专业化 ；发展 ；策略 　　中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-02-00173-02 　　近年，我国出版社已基本上完成了转企改制的工作。转企改制之后进入市场机制下的中小出版社之间将面临更加激烈的竞争，出版社只有从体制到机制的整体革新再造才能适应新的生存发展环境。但目前许多中小出版社确只是“换汤不换药”，改制也只是单位性质从“事业单位”到“企业法人”这一形式的变化，尤其是部分有系统支撑的出版社依然遵循循固有的“背靠大树”的经营理念和方式。如何尽快转变理念、改进机制，逐步提高图书的专业化水平及专业图书的市场占有率，走向专业化发展道路，是一个十分现实和重大的课题。 　　一、专业化是中小出版社持续发展的动力 　　转企改制对于中小出版社是挑战，但同时也是最佳的转型契机。从日本、法国、德国、英国等发达国家出版社的发展历程可知，那些小而专的出版社最容易在市场竞争中胜出并获得持久发展空间。 　　日本注册的出版社多达3000家，有2000家是10人以下的出版社，有的仅有两个人。这些小社差不多都有自己的特色和专业，其声望、精彩及对整个社会的贡献一点并不逊于大社。日本的主妇之友社就是其中之一，它是日本出版界历史最长的出版社之一，坚持的理念是“把理业持家变成一种专业知识来向全社会普及推广”，产品经营目标110年始终如一。 　　法国注册的出版企业大约有7000家，80%为中小出版社。其中最值得一提的是午夜出版社（Les Editions de Minuit）。员工不足10人，甚至还不如国内出版社的一个部门，年出书50多种。就是这样一个再平凡不过的出版社，却出版了萨特、波伏瓦等一些蜚声世界的著名作家的图书，因该出版社已经被打造成法国“新小说”的根据地，特色鲜明，可谓“专而特”。 　　德国从事图书商务的注册企业约有 1.5万家，但有图书出版业务的仅有2000家，除贝塔斯曼集团（Bertelsmann GmbH））等少数世界出版级出版集团外，其余大部分都是中小社出版机构。这些中小社的一个显著特点是专业精深、训练有素，常常是依靠一些别出心裁的作品和领先世界的印刷制作技术，出版经济效益极其可观的产品，比如按需印制技术就是德国出版界发明并迅速扩展至全世界的，再如有代表性的苏尔坎普出版社则以专业精深享誉世界。 　　英国市场活跃的出版社（公司）大约2400家，每年出版新书超过12万种；而年出书100种以上的大型出版社（公司）有40多家，年出书50～100种的中型出版公司有340多家。提及中小型独立出版社的成功，最具代表的就是凭“哈里?波特”系列图书崛起并兴盛十数年的布鲁姆斯伯里出版社（Bloomsbury Publishing）出版社，其经营特点是“冒险为帆，专业为舵”。 　　近几年来，国内一些中小出版社坚持自己的专业化发展方向，突出特色，直面市场，在出版业转轨时期站稳了脚跟。国内出版行政管理部门也积极支持这种良好的发展势头，一方面已经制定关于走内涵式发展道路大社、名社的基本条件和审批程序，另一方面在政策上关心和扶持那些规模虽小，但专业化程度高，具有“专、精、特、新”特点的出版单位的发展。实践的发展和政策的引导都明确无误地指向出版业发展的又一条道路，即内涵式专业化发展道路。 　　二、专业化对中小出版社的现实意义 　　1. 优化资源配置。专业化出版能使同类资源在某一部门相对集中，从而提高生产效益。编辑将主要精力集中在少数几类书的操作上，可以取得比分散精力操作许多类书更高的效率。清华大学出版社、法律出版社的业务重组无不遵循这一规律。 　　2. 简化管理。专业化可以将出版社非主要职能分离出去，由社外专业化机构专门承担这些职能。包含了两个专业出版社出书范围的综合出版社，其产出水平通常低于两个专业出版社产出水平之和。这是因为非专业化的出版活动增加了管理的复杂程度，导致生产费用的增大，从而降低了效率。出版社的专业化程度越高，其管理职能也相应地越简单，整个组织的管理效率也相应提高。管理出效益，专业化的管理尤其出效益。 　　3. 强化竞争力。首先是品牌竞争力的强化。运用专业化出版策略，集中目标于某一类或少数几类图书市场，能在较小的市场上取得较大的市场份额，有助于树立品牌；其次是有效地减少竞争对手。出版产品或出版服务的专业化程度高，能抬高这一市场的进入门槛，阻止其他出版社进入这一细分市场。而对业外的竞争者而言，跨国资本和其他行业的资本进入时也会选择进入门槛相对较低的市场，以保证获利。最后是加强与非竞争性出版组织的协作互利，