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以民生为己任 全心全意服务人民 　　“良医处世，不矜名，不计利，此其立德也；挽回造化，立起沉疴，此其立功也；阐发蕴奥，聿著方书，此其立言也。”襄城县第二人民医院董事长王瑞玺，用这短短三句话概括出自己作为一名医院带头人和医学专家的信念与一直以来努力的方向。 中国论文网 /1/viewhtm　　古者有云“大医精诚”，优秀的医生，不在乎其所处之位、所医之人，都会有一颗医患一体的心。王瑞玺，就是这样一名医术精湛、医德高尚的肿瘤内科专家，他曾先后任襄城县人民医院副院长、院长。丰富的临床经验和医学基础奠定了他在医学界的权威性和专业性。同时，多年的医院工作历练也提升了他科学的管理水平。在以民生为己任的大医之心影响下，王瑞玺坚持以正确的理念为指导，始终秉持“以病人为中心”的办院方针，并在此基础上大力弘扬“病人至上、技术领先、创新服务、凝聚力量、共建和谐”的医院精神，根据县情、院情制定了切实可行的中长期医院发展规划，把群众满意作为医院不懈的追求。 　　风雨行程十几载 　　现在的襄城县第二人民医院，条件优越、环境优美，现有职工210人，开设床位230张，技术力量厚积薄发，医疗设备完善先进，科室设置完整齐备，作为一所县级医疗单位具有相当大的竞争力。看着襄城县第二人民医院现如今蒸蒸日上的发展状况，人们无论如何都与十几年前的医院联系不到一起。1999年，襄城县第二人民医院的前身――襄城县公疗医院，已是空有外壳，负债累累，偌大的医院只有七八十名员工，尽管员工数量如此之少，员工的工资却也无法保障。当时王瑞玺临危受命，接下医院的管理工作，肩负起带领医院发展壮大的重任，对医院进行了改革。一方面，对职工进行了重新安置；另一方面，大胆探索医院体制改革的新路径。受传统观念影响，医院股份制引发了较大争议，群众们不仅思索“会不会因为股份制了，就比以前公立医院看病更贵了”，医院员工也担忧“股份制前工资就发不下来，股份制后工作是不是就更没着落了……”一时间，众人的担忧，医院的负债，医院未来的发展方向，改革成功与否等重担都落在了王瑞玺身上。 　　“如果不是王瑞玺董事长，我们现在都不知道该怎么办？我们二院的前身是襄城县公疗医院，1999年时，我们院负债四五十万元，实在经营不下去了，医院七八十名职工的工资都无法保障，当时王董事长果断地接管了这个烂摊子，并对我们职工重新进行了安置，保证我们医院的每位医疗工作者都找到自己生活的支点、工作的重心。”采访中，该院的一位老职工感激地对记者阐述。 　　王瑞玺接管后，公疗医院正式更名为襄城县第二人民医院，并于第二年的4月份完成了股份制改造。医院接手了，但如何发展就成为了摆在全院职工面前的一个重大难题。 　　回想起刚刚接手医院时的情景，王瑞玺若有所思地说：“当时，实际工作中遇到的困难比预想中要多很多，一方面是医院环境，另一方面是病患关系的改变，这些不是一时半刻就可以实现的。我那时没有别的想法，只是觉得医院就是一个大家庭，无论员工还是病人，都是这个大家庭的一分子，出于责任，出于一颗医者的心，出于家人间本该有的亲情，我都不能因为困难弃他们于不顾，有时候实在受挫，就一个人在医院漫步，看看身边的人们，不觉间就又有了继续努力下去的信心。所以总结这十几年来的成绩，我觉得应该归功于医院全体职工的努力和患者对我们的信任。”最终，王瑞玺凭着几十年丰富的管理经验和正确的办院方针，为襄城县第二人民医院实现跨越式的发展打下了坚实的基础。 　　发展离不开人才。医院初步走上正轨，就将人才放在首位，想要发展，想要改变医院以往的状况，亟须把整个医疗团队的质量提升上去。于是在1999年至2011年间，医院每年拿出大量的经费，用于人才培养。采取“请进来、送出去、以老带新、以新促老”的办法加速人才的培养。探索并建立了“能者上、平者让、庸者下”的管理和激励机制，使有理想、有能力、有干劲者充分施展才华，尽快脱颖而出。为加快技术骨干快速成长，医院充分利用社会智力资源，结合临床实践，走“名师带名徒、名医育名刀、建名科名院”的人才培养模式。医院技术力量雄厚，医疗设备先进，设置有普内科、神经内科、心内科、外科、骨科、儿科、中医科、妇产科、肿瘤科、五官科、眼科、疼痛科、皮肤泌尿科、急诊科、糖尿病治疗中心、碎石科、放射科、检验科、超声科、CT室、心电图室等临床诊断科室。2011年后，除了坚持原有的以人为本原则，医院在管理上还坚持与时俱进，并充分发挥地理位置好、人流量大和便捷的交通优势。现如今，襄城县第二人民医院占地20亩，建筑面积一万多平方米，是一所集医疗、急救、科研、保健为一体的综合医院。截至2015年，该院各方面条件优越，环境优美，职工数量已有210人，专业技术人员占比达到86%，其中拥有高级和副高职称15人，中级职称31人，并新增药剂科、病理科、康复理疗科、静脉曲张科、