中葡酒业的市场观念交流.ppt

目录 按照分解的目标进行市场布局、产品布局、渠道布局、经销商布局、人员布局 把大的经济指标分解为若干个小的、独立的经济单元 根据经济单元的目标，设置经销商，设置市场人员 1. 指标的来源，深度和广度两个方向 集中资源做深，调动人力做广 做深至终端，做广至经销商 深度以点带面，广度快速支撑销量指标，形成市场酝酿，摊薄成本 深度：人力+财力+精力的投入；广度：人力投入为主，适当的财力支持 经济单元的分割和独立，形成赛马机制，收入由自身的指标完成情况决定，与分公司的整体完成情况无关 释放每个市场人员的积极性、主动性和聪明才智，真正实现多劳多得，形成业绩论英雄，定成败的机制 总部进行经济单元地的垂直考核，签订经济责任制 让经销商赚钱是每个市场人员在一线市场的工作中心，也是市场未来得以持续健康发展的必然前提 利益杠杆调动经销商的积极性、资源、队伍 和经销商的沟通技巧： 换位思考，站在经销商的立场上想问题，解决问题，容易被经销商接受。但前提是在我们的原则范围内 不要拒绝经销商的合理要求，用“水涨船高”的原理去处理，条件换条件，他们的条件我们无法接受，那就在他的条件基础上提出我们的对等条件，让他自己放弃 谈判和沟通的中心始终围绕“让经销商赚钱”展开，让经销商感觉到你永远在为他着想 把不可能解决的难题和苛刻的条件，抛给总部和上面，你自己要学会做好人，才能取得对方的信任 市场投入方向：终端开发、消费拉动 坚决杜绝市场投入变成经销商利润的情况发生，否则市场必然万劫不复 千万不要幻想经销商从兜里拿钱作投入 市场投入形同武器弹药，失去了控制权，就失去了战斗的主动权和话语权 要象花自己的钱一样对待每一分钱的投入，投入的目的是什么？投入产生的效果值不值？怎样花才能获得的最大收益？ 赚钱和贪欲是经销商的共性，学会有效的利用，因此别把自己兜里的东西一次掏给他们，吊着他们胃口，这是你用来博弈的砝码。 经销商的终端资源、销售队伍、社会资源要充分的利用和调动，事半功倍 不要歧视小经销商，态度、忠诚度、配合度好，贪婪成性的欲望还没有形成，只要遵守价格体系、渠道冲突规定和市场管理规定，接受划地为牢的观念，我们应来者不拒 生于竞争，死于安乐：群狼+猛虎的经销商格局，有竞争才有市场调控的主动权，有竞争才能激发经销商的潜能，有竞争才能利用经销商的心态和资源达到我们的目的 不要天真的相信某个经销商告诉你，我总经销就能完成任务，如果不是总经销就不可能完成，除非把全年的销量款打入我们的帐户，或者交纳足以让其胆寒的销量保证金。 10个经销商一齐发力，必然超过一个强势经销商的能量 小经销商可以把我们的产品作为公司的核心战略项目，强势经销商只不过把你的产品作为若干产品中的一个。小经销商必须全力以赴，否则就有生存危机；强势经销商缺了一个品种如同被划破一个小伤口 市场开发初期，经销商不怕多，在三个杀无赦条款的威慑下，足以保证市场秩序（违反最低限价、窜货、终端抢店） 如何快速的找到目标经销商：网络、重点终端拜访、业内人士咨询等 张裕、长城的经销商 名白酒的经销商 进行经销商的分析和排除，选择目标经销商 进行拜访，了解对方意图，告知我方意图，留下资料；了解其他经销商信息和评价 分析总结进行重点筛选和分析，选出意向经销商和重点攻克经销商 进行第二轮经销商选择 探讨和观点碰撞 自己市场的突破点在哪里，你是否规划了有效的进攻路线图？ 如何处理好老产品经销商和新产品、新经销商开发的矛盾，双线运作，无缝衔接？ 如何面对高昂的终端建设费用，如何化解？ 1.营销观念+财务观念+人力观念 营销：摆上去——拿下来，经销商——终端——消费者，中心是消费者，在经销商和终端尽可能的少花钱，少花精力，集中在消费者的拉动上，前两者是你的工具，后者是你的上帝。把你的经销商变为营销商。 企业的目的是赢利，你控制的经济单元的盈利才能确保企业整体的赢利，销售规模可以增加盈利，也可以增加亏损，投入产出比的控制是盈利的保证，精打细算，你就是这个区域的老板 人永远是最经济的投入，有效地人员布局是最快的销量提升办法；让你的下属都成为自己属地的老板和主人，让他们积极地为自己工作，你来提供帮助、支持、鼓励，掌握好游戏规则，放马让他们发挥吧！ 销量目标，实施每时每刻的目标管理 过程决定结果，营销目标的实现是销量目标完成的前提和基础 盈利观念：把握投入产出比，强调投入的有效性 收入自己作主，充分利用公司提供的平台、资源、投入和人力，营建自己的盈利计划，成败决定于自己。我们并不拥有同样的才能，但我们拥有同样的机会去发展我们的才能。（约翰·肯尼迪） 建立发现问题、分析问题、解决问题的管理思维，改变难题和问题交给上级的惯性思维，形成提出解决方案的思维。我们不应该只是正确的做事——我们还必须