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管理学原理Ⅱ 组织结构 人事 绩效考评和职业生涯战略 管理人员的培养和培训 领导理论 沟通理论 控制原理 组织结构 一、部门 二、矩阵组织 三、SBU模式 四、多维组织结构 部门 分类： 1.按职能划分 2.按产品划分 3.按工艺流程划分 4.按地区划分 5.按顾客划分 按职能划分 优点： 1合理的划分职能 2维护各个主要职能的权威 3符合专业化分工 4为高层提供严格的制度手段 缺点： 1弱化了公司的总体目标 2分工过细 3利润仅仅是最高层的责任 4对环境变化的适应能力差 5限制了总经理能力的发展 按产品划分 优点： 1把注意力和努力放在产品系列上 2有助于使用专项资本、设备、知识和技术 3允许产品和职务的增长以及多元化 4加强职能活动之间的协调 5将议论、责任放在部分成绩 6为培训总经理提供了适当的场所 缺点： 1缺少具有总经理素质的人才 2倾向于难以维持经济的集中服务 3增加了高层管理控制的难度 按地区划分 优点： 1责任下放的基层 2加强地区的协调 3着重于当地市场和问题 4利用当地经营实现规模经济 5更好的与当地利益各方面对面的沟通 6为总经理提供广阔的培训场所 缺点： 1需要更多总经理能力的人员 2往往难以维持经济的集中服务 3高层管理的控制更为困难 按顾客划分 优点: 1鼓励针对顾客的需要 2使顾客感觉到供应商的善解人意 3发挥顾客领域的专长 缺点： 1难以协调顾客需求矛盾 2要求管理人员和员工成为解决顾客问题的专家 3不是总能清晰的确定顾客群 矩阵组织 SUB模式——战略经营单位 定义：是在大公司里面建立的微型企业，能确保像独立的营业单位那样，推销与处理某些产品与产品系列。 例：GE公司 七十年代提出13个战略事业部 SUB标准参考： 1要有自己的使命 2有明确的竞争单位群体 3它拟定与其他战略经营单位完全不同的计划 4在关键领域配置自己的资源 5规模适当，不能太大也不能太小 每一个SUB都要指定一个经理，通常叫做业务经理，对产品富有从公研究的实验，一直到产品过程、市场研究、包装与营销的指导和推销责任。并对利润富有最后的责任。 多维组织结构 简述： 1有产品划分的事业部是产品的理论中心 2由地区划分的事业部是地区的理论中心 3按成本只能划分的专业的参谋中心是专业的成本中心 人力资源管理和选拔 人力资源的系统方法 管理人才库 影响人员管理的情境因素 选拔 人力资源的系统方法 外部环境 内部环境 企业计划 组织计划 所需管理人员的数量和类型 管理人才库 目前和未来管理 人员需求备份 外部来源 内部来源 招聘 选择 替换 提升 离职 评估 职业 战略培训 领导和控制能力 人员政策经理制度 影响人员管理的情境因素 外部因素：教育水平、社会文化、法律政治、经济制约、机会··· 内部因素：组织目标、任务、技术、组织结构、企业所聘人员的类型、企业内部对管理人员的供求情况报酬、制度、各式各样的政策··· 选拔 定义：从企业内外部选择最适合现有或将来职位的人员的过程 岗位要求和工作岗位的设计： 1工作岗位要求的确定 2知道适当的工作范围 管理人员应具备的技能： 1技术的、人员的、认知的、和设计的技能 2分析问题和解决问题的能力 应具备的特点： 1有管理的愿望 2沟通能力和移情作用 3正直和诚实 4管理人员过去的业绩 彼得原理 考评方式 1特征考评法 2按照目标进行考评 3按照管理者的绩效进行考评 案例：某公司考评一业务经理：其思想品得10 领导能力20 协调能力10 表达能力10 创造能力10 工作态度10 工作业绩20 管理人员的培养和培训 三大要求：现有工作 下一轮工作 未来需求 实际绩效 要求绩效 目前能力 要求能力 技术、方法的改进 差距 对两者差距进行培训 提供个人培训的要求 要求新的能力 内外部的培训 在职培训：1有计划的推进 2岗位轮换