第八 企业的竞争战略.pptVIP

正面应对 2000年6月雷福礼接任宝洁全球CEO，他强调：“我们要做的是把自己应该做强的地方做强，而不是和别人去拼其他的。” 为了和中国越来越重要的市场地位相匹配，广州被确定为宝洁大中华区的总部。之前，广州、香港、台湾呈现着“三足鼎立”的态势。宝洁开始在品牌与品牌之间保持竞争关系的同时，使强势品牌获得更多的政策支持。如飘柔在中国拥有自主定价权，这使它在中国能够采取更灵活的价格策略。 为应对中国日化市场价格变化，宝洁在产品质量不断提高的同时，却一路降价。2002年飘柔先后三次降价，汰渍洗衣粉从6元多降到2元多。护舒宝的降价幅度也达40%以上。 宝洁也注意到中国市场的复杂性，重新组建了经销商队伍。在销售终端上，为对抗丝宝这样的对手，宝洁2002年增加了大约1亿元人民币的投资。宝洁在一些大型卖场等终端上的策略是，“只要有舒蕾的地方，就要有飘柔。” 改变的结果是：2002财年宝洁在中国市场（它的全球第三大市场）的销售额实现了50%的增长，远远高于宝洁产品全球的平均增长水平。 8.2 竞争战略的风险分析 8.2.1 竞争战略风险的产生 1．选择竞争对手的风险 企业在制定竞争战略时必须决策攻击或联盟一系列竞争者的一部分或其中之一。 （1） 强大和弱小的竞争者。 （2） 紧密和松散的竞争者。 （3） “好”的和“坏”的竞争者。 8.2 竞争战略的风险分析 8.2.1 竞争战略风险的产生 2．采用基本战略的风险 从根本上看，采用基本战略的风险有两种：①未能形成或未能 保持这种战略；②既定战略带来的战略优势的价值会随着产业演变 而发生变化。 成本领先的风险 差异化的风险 集中一点的风险 成本领先的地位无法保持 ? 竞争厂商的模仿 ? 技术变革 ? 成本领先地位的其他基础遭到削弱 差异化的相应地位丧失 成本集中的厂商在部分市 场上取得了更低的成本 差异化的形象无法保持 ? 竞争厂商的模仿 ? 作为差异化形象的基础对客户的重要性下降 成本中的相应地位丧失 差异化集中的厂商在部分市 场上取得了更加差异化形象 集中一点的战略被人模仿，目标场 结构变得毫无吸引力 ? 结构被破坏 ? 需求消失 竞争厂商占领了部分市场 ? 该部分市场和其他部分市场的区 别缩小 ? 多品种生产的优势增加新的集中 一点的厂商进一步使产业市场细分 化 表8-1 基本战略的风险 8.2 竞争战略的风险分析 8.2.1 竞争战略风险的产生 3．夹在中间的风险 如果一个公司未能沿三个方向中的至少一个制定自己的竞争战 略，这样的公司正处于极其糟糕的战略条件下。 4． 战略组合的风险 由于三种基本竞争战略均存在各自的风险，因此越来越多的企 业开始采用将两种基本竞争战略组合的方式来降低风险。 采用战略组合的最大风险在于: 如果一个企业没有能够在低成本 和差异化两个方面同时形成竞争优势，而只是在低成本和差异化之 间寻求了一种折衷或混合，就有可能使企业的竞争战略模糊不清， 从而丧失竞争优势。 8.2 竞争战略的风险分析 8.2.2 竞争战略的竞争导向 1．判定竞争者的战略和目标 2．评价竞争者长处和弱点 每一公司在分析其竞争者时应该监控三个变量： （1）市场份额（share of market） （2）意识份额（share of mind） （3）倾向份额（share of heart） 3．评估竞争者响应模式 （1）冷模型竞争者 （2）选择型竞争者 （3）强硬型竞争者 （4）随机型竞争者 8.2 竞争战略的风险分析 8.2.3 迎接竞争者的战略——定点超越 1．定点超越战略技术的基本含义 为了保持企业的持续发展而将企业的内部行为及其运作过程和 管理过程，加以客观分析，在此基础上，为自己建立一个参照点 ――选择并确定企业的目标竞争对手（可能是行业中的竞争领先 者，也可能是行业内的其他竞争者，或是行业外的某一一流竞争领 先者），将本企业的竞争实力与目标竞争对手进行对比分析，评价 势的差距，将其已取得的成就作为本企业的竞争目标，并将其成功 的经验引入本企业的竞争战略中，以在此基础上，形成和实现企业 的竞争优势，提高企业的市场竞争力水平，超越目标竞争对手，促 进企业的发展，并实现企业追求完美的愿望。 8.2 竞争战略的风险分析 8.2.3 迎接竞争者的战略——定点超越 2．定点超越战略技术的核心思路 （1）知己知彼：知己，是企业参与市场竞争时首先必须对自身的竞争能 力有一个正确的自我识别；知彼，就是要同样了解竞争对手；在此基础 上，将自己和竞争对手加以全面的分析比较。 （2）取长补短：比较只是一种分析手段，并不是一种