中粮能源部销售体系整合项目团队管理.docVIP

中粮能源部销售体系整合项目的团队管理第2章中粮能源部销售体系整合项目团队管理问题分析2.1中粮能源部销售体系整合项目概述2.1.1中粮能源部基本概况中粮能源部全称中粮生物能源事业部，为中粮集团下设一级部门，自2006年成立，始终奉行中粮的企业战略使命，以成为行业领导者为努力的目标方向。中粮能源部下辖六家全资子公司，均为粮食深加工企业。其中，中粮生物化学（安徽）股份有限公司、中粮生化能源（肇东）有限公司、广西中粮生物质能源有限公司三家公司主要以生产玉米深加工产品为主，也是我们这次销售体系整合项目研究的主要参与单位。上述三家企业主要年产：燃料乙醇92万吨，食用乙醇20万吨，柠檬酸20万吨、果糖20万吨、DDGS80万吨、食用及工业级二氧化碳2万吨。三家企业均为“国家生物质替代能源项目计划”的试点企业。“国家生物质替代能源项目计划”为国家为解决日益枯竭的石油资源，以及解决环境污染等问题，由国家发改委及国资委牵头，选拔各地实力雄厚的企业为试点单位，所开展的一项持续发展计划，所生产的燃料乙醇在混配汽油之后供汽车使用，从而形成的一种新型环保能源。中粮生物能源销售有限公司的成立，目的为销售上述全部产品，以B-TO-B直销商业模式为主的销售公司。2.1.2中粮能源部销售体系的组织结构形式中粮能源部所采用的组织结构形式为U型组织结构，又称为多线性组织结构，20世纪初由法约尔在经营其煤炭公司时所首创。U型组织结构是按照企业各部门工作职能进行划分，企业不论层级将相同工作内容的员工组合到一起，然后以由高到低的顺序，建立与之相对应的管理层级及职务，从而形成层层管理的模式。中粮能源部近年来发展迅速，随着产品种类的不断增多，组织结构也随之产生变化。鉴于中粮能源部销售体系的未来发展状况及自身客观条件，整合后的中粮能源部销售体系也将使用职能型销售组织结构。整合后的销售公司各职能部门依据其实际业务单独成立，并由总监或副经理负责管理，其中酒精部、饲料部、柠檬酸部及进出口部为业务部门，财务部、人事行政部、业务支持与发展部为职能部门。下图为设想的整合后中粮能源部销售公司组织框架图。框架说明：（1）酒精部60人，饲料部34人，柠檬酸及进出口部58人，财务部22人，业务支持与发展部40人，人事行政部19人。原物流部37人相应归入3条产品线，保留区域物流经理。（2）公司管理总部以安徽为主、北京为辅。职能人员区域办公，业务人员走动办公。（3）物流部将采用区域化管理、划归相应业务线管理，各区域设物流负责人，向区域负责的业务总监汇报，即哈尔滨区域由酒精部总监负责，安徽区域内贸物流由饲料部总监负责，外贸物流由出口部总监负责。（4）原有行政部与人事合并为人事行政部。人事职能统一行使，行政职能统分结合，哈尔滨、安徽、北京行政人员作为区域派驻。培训工作以协同事业部培训资源为主。（5）综合职能不再归入财务，原划入业务的计划人员回到综合。独立出来后，在计划、产销协调基础上，增加销售策略和业务拓展职能，如系统梳理客户产品需求，为事业部战略转型提供市场和客户需求信息。为便于更好履行与7工厂产销衔接职能，按产品线确定专职综合员，区域办公。其它业务职能，统一行使。为体现服务业务、发展业务的定位，名称变更为业务支持和发展部。（6）财务部独立设置，归口能源部财务部和销售公司双重管理，同时与工厂财务密切结合。其中销售公司财务负责销售业务管理，如合同签订、执行、客户信用等；工厂财务负责会计政策、资金、税务等。财务部负责销售公司财务口径的业务分析与管理、风险管控、费用预算与执行等。2.1.3项目的整体工作计划首先要结合销售整合项目的任务与内容分成项目的5个阶段，再对项目的各个阶段确定明确的工作计划及清晰的目标方向。（1）销售整合项目的准备阶段目的：确定项目实施的主要目的和工作重点内容，确定项目的实施范围和实施策略，制定项目组织结构，安排及抽调项目成员，制定项目的实施计划和标准，准备并安排项目所需的各方面资源。任务：确定项目的总体实施方案及项目初步设计工作，完成项目的初步实施计划；制定项目的实施保障方案，启动项目：包括人员、资金、技术等条件的准备工作。工作成果：完成项目实施的总体方案及初步实施启动。（2）销售整合项目的蓝图阶段目的：明确、细化项目目标，制定项目实施的具体计划，确认业务开展的各种需求，设计销售公司组织结构及未来业务流程、管理制度、ERP、NC系统的设计内容。任务：针对项目内容对项目成员的初级、中级培训，构建销售公司组织结构，销售业务流程、管理制度、人员考核制度等内容的再造。工作成果：销售公司矩阵组织框架图、销售业务管理流程、销售公司管理制度、ERP、NC系统的设计成果。（3）整合项目实施阶段目的：逐步实现整合蓝图，完成销售公司组织构建及人员配备，决策支持8系统及ERP系统调试上线。任务：项目团队成