广发信用卡应对互联网金融运营模式优化策略.docVIP

广发信用卡应对互联网金融的运营模式优化策略 5.1广发信用卡的运营模式 工商管理学认为企业运营模式最基本、最主要的职能是财务会计、技术、 生产运营、市场营销和人力资源宣。企业的经营活动是这五大职能有机联系的 一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，必须对上述五大职能进 行统筹管理，这种管理就是运营模式。 广发信用卡的运营模式即是指经营过程中的计划、组织、实施与控制，是 与信用卡的发行与服务密切相关的各项管理工作的总称。早在1995年，广发银 行就发行了国内第一张真正意义上的信用卡。广发信用卡也是国内第一张实现 盈利的信用卡。广发卡以“给您更多，为您看更远”为服务理念，根据客户需 求不断创新产品类型及产片功能。截至2015年6月，广发信用卡发卡量已突破 3500万张，“质”和“量”同步发展的“广发卡模式”为中国信用卡领域津 津乐道。广发卡殊荣不断，包括：“世界/中国最值得依赖的十佳银行卡”、“银 联标准信用卡市场拓展奖”、“亚太最佳客户服务奖”等等。 [22] 2014年广发信用 卡信贷余额达2000亿元，新增发卡量同比增长近四成，增幅高于行业平均水平。 在多年的发展历程中，广发信用卡建立了一套稳健良好的运营模式体系，具体 如下： （1）独立经营 目前国内大多银行的信用卡业务都是并入个人银行业务统一管理，这样的 架构使得信用卡发展的人员、资源都得不到足够分配。而广发银行设有独立的 信用卡中心，实现业务单独运作，资金独立核算。这样的模式，便于信用卡业 务实现垂直管理、统一战略以及业务监控的专业化经营。各地直营中心直接受 广发总行信用卡中心领导，各部门职能清晰，品牌营销、客户服务、各类后台 处理业务全部集中，极大地节约了营销投入、设备投入和人力费用投入 （2）专属团队 得益于独立经营的优势，广发信用卡中心组建了专业化的发卡“直营团队”。 以大杭州地区为例，团队规模达到800余人，由管理团队、综合团队、市场团 队、地推团队构成。团队人员学历均在大专以上，综合素质高、拓展能力强， 可直接将广发信用卡的产品和服务传递到目标客户。专业化的队伍极大提升了 办卡和服务效率，大杭州地区直营团队目前人均办卡可达80张/月，广发信用 卡持有率以星火燎原之势迅速提升。 （3）科技领先 创新科技引领，广发信用卡在本世纪初率先引入了SAS数据分析平台，对 多年累积的海量客户消费数据进行实时动态分析，建立更为与时俱进的客户管 理系统与风险分析模型，不仅为信贷审批提供依据，更为客户分级管理提供便 利。目前，广发信用卡已全部采用PDA进件，较之其它银行采用的纸质表格进 件不仅提高了审批效率，更能有效保障客户信息安全。 （4）品牌建设 广发信用卡目前已拥有面向不同年龄、性别、消费类型的产品线，满足不 同客群的用卡需求；投入巨资首推“广发分享日”商户优惠，逢周五可在星巴 克、万宁等商户专享买一送一优惠；创新增值服务，率先提出“积分当钱花” 的概念，并分类推出道路救援、美容美体等增值服务品种。这一系列的举措让 广发信用卡在持卡客户中拥有良好的口碑和美誉度。 （5）服务领先 广发信用卡中心秉承“做中国最优秀的信用卡”使命，高度重视服务品质 管理工作，于2005年开始组建服务品质管理团队负责统筹卡中心的品质管理， 同时在运营部门分别建立相应的品管团队。在2008年通过ISO9001质量体系认 证后，奠定了卡中心质量管理体系的运行机制，开户了卓越服务品质管理的前 奏，同年组建了卡中心重大投诉应急办公室。2010年，服务品质管理团队通过 搭建“蓝海”持续改进平台、塑造内外部满意度调研平台，并结合广发信用卡 特色，提出构建广发卡服务品质平台的想法，并创新性运用六西格玛思路和方 法形成“流程指标-流程监测-流程改进”的循环服务平台，详细如下图所示。 2011年-2013年，广发信用卡中心成功引入ISO10002搭建科学投诉管理机 制，启动“真情”客户体验研究，制度地图梳理等项目，受到了业界和广大持 卡客户的认可。 （6）成本控制 根据广发信用卡业务的盈利结构图，主要收入来自于循环信贷利息收入、 消费回扣、分期收入、年费、惩罚性收入、现金提取费等。成本支出主要由资 金成本、呆帐成本、业务管理费用、手续费支出等构成。具体如下图所示： 广发信用卡在运营过程，通过个性化的营销手段和稳定的服务水平不断提升 收入部分的透支利息以及刷卡回佣，并采取有效的管理措施，将运营费用与坏 账损失等控制在最低限度，保证信用卡业务利润持续增长。目前广发信用卡已 成为国内少数几家信用卡业务盈利的信用卡品牌。 5.2互联网金融对广发信用卡的影响 互联网金融的飞速发展，对广发信用卡业务发展的方方面面都产生了重大影 响。 5.2.1对广发信用卡业务收入的影响 以广发信用卡杭州全辖2014年业务数据为例分析：