浅论B银行零售客户战略.doc

浅论B银行的零售客户战略2.B银行基于客户管理的盈利模式的转变B银行是一家改革开放初期成立的中型银行。2006年以前，B银行以公司业务作为主营业务，兼顾个人结算、个人住房分期付款等业务。2006年以后，B银行着手发展零售银行业务，全面铺开了个人金融的版图，业务涉及个人结算、代理销售、零售信贷、网络银行、财富管理、私人银行等。讨论B银行的零售客户战略，首先需要对B银行当前的市场竞争力进行分析，并从战略角度对B银行的零售战略目标进行阐述，由此定位B银行及其成都分行的零售客户战略。经营环境的巨变正在推动银行盈利模式的深刻变革，传统经营模式正在受到挤压，如果固守传统、坐吃利差，可能未来将面临生存危机。特别是中型商业银行的特点和前途更值得B银行思考。传统商业银行实际上就是围绕“存、贷、汇”三项基础资源开展经营，基础资源就是存款、贷款、支付工具和能力、客户。传统上讲的银行信用，就是有稳定预期的融资，以及融资背后的支付功能。过去形成并延续至今，商业银行一直以“存、贷、汇”为主，尽管各种各样的产品很多，但实际上仍然以利息收入为主，再加上一些支付结算中间收入。银行这种以利差收入为主，中间业务收入占比百分之十几的业务收入结构，是由以间接融资为主的经济社会环境所决定的，虽然合理但却不稳定。随着社会经济和技术环境的逐步转变，B银行也必须随之改变盈利结构。传统盈利模式下，资源更多是掌握在大型国有银行手中，中小银行很难抢到主流资源，盈利模式的转换压力更多的体现在中小银行身上。学者章立铭认为，传统盈利模式已成为大型银行挤压中小银行工具，社会环境会促成盈利模式的变化。1的确，目前社会经济环境有几个方面正在发生变化。首先，社会经济动力正在从投资拉动为主向消费拉动为主转变。从国务院的政策导向看，完全依靠投资拉动来实现增长的做法正在调整，银行传统的盈利来源逐渐萎缩。其次，随着移动技术、社交媒体等新渠道的兴起，客户需求不断拓展延伸。外部形势在变化，银行盈利模式和基本经营资源也在发生变化，过去银行主要掌握存款、贷款、客户等资源，未来银行主要的经营资源将调整成渠道、数据、客户、技术等。所以B银行在方向上要逐步向新的经营模式调整。这个调整将是一个漫长的过程，但是任何漫长的过程总有幵始，未来总是建立在当前的基础之上。B银行的发展维系在新的经济金融形势下、维系在新的盈利模式下对未来的思考，这一思考不论正确与否，都将为未来5年、10年的生存和市场地位奠定发展的基调。在新的盈利模式下，B银行要重新确立与自身能力相适应的客户定位。战略客户非常重要，但与四大行相比，B银行在大客户、大项目的竞争中无法占据优势，所以B银行要集中一部分资源，做好对核心战略大客户的全方位金融服务。重点打造对公以中小型客户为主、对私以中高端客户为主的“橄榄形”客户结构，这些客户在新形势下的市场需求将是B银行未来主要的经营资源。客户需求就是B银行的市场资源，对公司客户要实施分层管理，果断从大型客户竞争中适度退出，集中资源维护好战略客户，倾斜资源全力拓展中小企业客户，倾斜资源全力拓展中小企业客户，更好地分享客户需求资源。未来客户在银行储存的并不仅仅是金钱，身份、数据将成为重要的客户资源。B银行要在满足客户迅速增长的数据存放及使用需求的同时，领先一步建立客户数据资源体系，形成获取数据资源的先发优势。目前B银行己经在信用评级模型、市场营销模型等数据分析上积累了实战经验，具备向“大数据”分析跨越的基础。在提供金融服务的同时，可以使用各种数据分析手段，为客户提供各种解决方案，如个人消费建议、企业商业模式建议、企业客户选择建议、产品发展趋势等，B银行正在策划数据银行，未来企业数据可以存放在B银行银行，当B银行的数据分析、数据采集能力积累到一定水平，数据银行的盈利模式也会逐步形成。智慧型的竞争是做不同的选择，而不是在同质化的竞争中与大银行硬碰硬。原来的非主流业务，会因为银行战略差异、投入资源不同，成为不同银行的主流业务。B银行讲打造独特市场价值，其重要内容之一就是坚持把“非主流”业务做成全国乃至全球的特色，形成新的利润增长点。比如，B银行要重点发展票据、同业、保理及代付、开证业务等公司业务，把这些业务做大，做成全国性市场，形成新的盈利来源。B银行要将零售业务中的保管箱、代理证券和保险、贵金属等非主流业务，做到主流化，形成新的利润增长点，发挥网点的边际效益。支付结算是银行的基本能力，支付功能的产品化可以更好地为客户服务。B银行要进一步做好异度支付等先进支付手段、工具、技术的运用，使得支付结算能力和工具更加广泛地投入市场，更接近大众的生活实际，如微信、二维码技术的运用等。B银行一些售后服务，也可以在微信和微博上建立平台，这样客户除了电话之外，可以利用这些新的通讯工具更方便地获取B银行服务。B银行需要继续扩大物理网点网络，继续加强