皇明太阳能股份有限公司ERP实施及对策.docVIP

皇明太阳能股份有限公司ERP的实施及对策第四章皇明公司ERP建设历程与现状4.1皇明公司简介皇明太阳能股份有限公司于1995年6月5日正式成立，经过十余年的发展，已经成长为中国太阳能光热产业的领导者，年推广集热器面积200多万平方米，集中国名牌、中国驰名商标、中国环境标志产品于一身。皇明公司业务主要有太阳能热水器、太阳能热水系统、太阳能与建筑一体化、太阳能高温热发电、太阳能锅炉、太阳能光伏发电、太阳能光电照明、温屏节能玻璃、太阳能空调、海水淡化等。皇明公司目前拥有国家专利603项，先后承担和参加了132项国家级项目，其中包括6项国家“863”项目、3项国家科技攻关计划、2项国家“火炬计划”项目、1项国家“双高一优”项目、1项国家重点支持固定资产投资项目。运用专利干涉镀膜技术生产的“三高管”、“四高管”、极地超寒管以及独家掌控的高温热发电核心部件——镀膜集热钢管（是世界上唯一可以量产的企业），在国际上遥遥领先。此外皇明公司还拥有太阳能采暖制冷、建筑节能、光电照明，海水淡化等领域的国内国际领先技术。皇明公司打造的中国太阳谷，是目前世界上最大的太阳能光热研发检测、制造物流及光伏终端研发生产基地。根据规划，中国太阳谷将被打造成世界级的可再生能源研发检测中心、制造物流中心、科普教育示范中心、观光旅游中心、国际会议中心等“五大中心”。山东省德州市以皇明为依托，击败了来自美国、日本、意大利等国的强大竞争对手，成功申办第四届世界太阳城大会，大会已于2010年9月成功举行。皇明公司是中国太阳能产业化的启动者、世界太阳能工业化体系的开拓者、中国能源环境立法的推动者、中国太阳能热利用标准的制定者。在皇明公司创建初期，人员较少，客观条件都很艰苦，当年就创造了200万的销售额，第四年就突破了亿元，但在2001到2003年三年的时间内碰到了瓶颈，销售额几乎停滞不前，除了企业产品定位转折的原因外，家族式的管理模式是主要的原因。因此，在2004年，董事长不再担任总经理的职务，将经营权交出，除重大事件外，不再过问具体营运过程中的问题，同时将家族内在企业任职的人员全部撤职。自新的总经理上任后，进行了大规模的调整，之后一直稳健发展，具体销售额如图4-1所示。随着企业的持续发展，原来手工的作业模式早以无法支撑，无论是分销管理、生产管理、采购管理、质量管理、人力资源管理等都成为企业的发展的障碍，在信息建设中心的主导下，逐步实施了相应的管理系统，并做了数据层面的集成，虽没有进行大规模的业务流程重组，也取得了相应的成效。皇明的主要生产基地集中在山东总部，依靠异地仓库和直送经销商的物流供应方式进行全国配送，成本高，且订单响应速度低，无法及时满足客户的需求。经过多年的发展，国内也已经形成了完善的太阳能光热产品的供应链，在这个情况下，皇明几乎所有的零部件还都是自己生产，直接的结果就是增加了管理的难度、成本无法有效的降低。自2007年以来，皇明的增长率逐渐下滑，已经不到20%，远远低于行业30%的增长率。在这样的形势下，皇明的战略做了调整：非核心业务外包、异地建厂、成立工贸公司，逐步加强工程产品占比，做绿色建筑能源服务提供商，由产品赢利转向服务赢利。这样的战略必须要信息化的支撑，对信息化的建设提出了新的需求：刚性、快速可复制性；透明化管理；标准化设计、模组化设计；企业由产品制造向服务转型。皇明公司的组织架构如图4-2所示。4.2皇明公司网络设施的建设企业信息化的建设同很多条件有关，网络设施是一个很重要的前提条件，信息系统的运行离不开网络。皇明公司在山东德州的总部和生产基地位置比较分散，总部在市中心，生产厂分布在周边，在全国各地有三个分公司、四十三个办事处及三十多个仓库。网络设施的建设过程如下：4.3皇明公司ERP的建设历程与现状皇明公司的信息化建设从2000年实施财务管理系统开始，之后陆续实施了分销、PDM、条形码管理、MRPII、CRM、HR、OA等系统，这些系统多是信息建设中心主动找业务部门沟通，先获得业务部门主管的认同和支持，再多次申请获得总经理批准后实施的。实施过程由信息建设中心主负责，业务部门辅助（本末倒置，没有获得高层人员的支持，这是信息化整体效果不理想的主要原因），基本上是将手工作业电子化，很少涉及到业务流程的重组。信息建设中心10年来经历了多次变革，除中间短暂升为部级单位外，一直是处级单位，业务主要分为网络及硬件维护和项目实施兼软件开发两部分，信息化项目的实施由后者负责。4.3.1财务管理系统2000年实施财务管理系统（用友U820），功能模块包括应收、应付、总账、薪资等，只是财务人员在使用，办事处会计在本地计算机上安装单机版系统，月底将数据导出来给总部财务的系统管理员，由其将数据集中导入到系统中。2002年，公司自开发了销售订单管理系统，订单的管理依然是经销商将