交通银行甘肃省分行基于平衡计分卡绩效管理提升.doc

交通银行甘肃省分行基于平衡计分卡的绩效管理提升三、交通银行甘肃省分行绩效管理现状分析(一)交通银行甘肃省分行概况交通银行成立于1908年，是清末为“收回轮、路、电、邮经营权，振兴民族经济”而设立的民族金融企业，也是我国存续至今第一家超过百年历史的民族银行品牌。作为中国早期大型银行和发钞行，交通银行在中国近现代金融史上具有重要地位。1987年，为适应改革开放和上海金融发展的需要，交通银行重新组建，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，总行设在上海。交通银行的重组，打破了专业银行的行业垄断，在中国银行业引入综合经营的市场竞争机制，为中国金融改革进行了有益的探索。2003年，党中央国务院作出了推进国有商业银行股份制改革的重大决策。交通银行认真落实国务院批准的深化股份制改革方案，于2004年6月在国有商业银行中率先完成了财务重组，引进汇丰作为境外战略投资者;2005年6月在香港上市，成为第一家在境外公开上市的中国内地商业银行;2007年5月又顺利回归A股，圆满完成了深化股份制改革任务。通过深化股份制改革，交通银行开辟了境内外两条融资渠道，资本充足水平大大提高，为打造一流金融企业、参与国际竞争奠定了坚实基础。多年来，交通银行在全力服务于经济平稳较快增长的同时，以调整结构推动战略转型，以强化风险控制确保经营安全，以改革创新增强发展动力，以加强管理提升经营效益，经营管理呈现质效并举、稳健发展的良好势头。交通银行甘肃省分行是交通银行的一级分支机构，重新组建于1989年9月。业务经营范围囊括:办理人民币外币存款、贷款、结算，办理票据贴现，代理发行金融债券，代理发行、代理兑付、销售政府债券，买卖政府债券，代理收付款项及代理保险业务;交通银行总行在中国人民银行批准的业务范围内授权的业务，经中国人民银行批准的其他业务。重组22年来，交通银行甘肃省分行以科学稳健的企业文化，形成了自身鲜明的管理优势，创造了令人瞩目的业绩。截至2010年底，全辖各项存款达260.57亿元，贷款达131亿元。累计实现利润4.26亿元，实力规模在甘肃省同业中排名第5，综合经营效益显著，已形成了一个覆盖面较广、业务种类齐全、流程先进、服务优质的金融服务网络。全行上下坚持以三个一流的办行宗旨为准则，以稳健、创新为倡导文化，在甘肃省形成了较强的市场竞争力。交通银行甘肃省分行目前组织机构管理实行省分行辖下各经营网点扁平化管理。现有员工600余名，其中9。%以上为本科学历。拥有27家基层营业网点一一包括同城26家，异地1家一一天水支行，同时正投入在酒泉、庆阳、张掖、嘉峪关等4地成立网点的战略准备，即将形成立足兰州，辐射全省的服务格局。本部现设有18个部门，分别按业务关联度分为前台业务部门、中台业务部门及后台支持保障部门。有办公室、人力资源部、预算财务部、公司业务部、国际业务部、资产保全部、个人金融业务部、会计结算部、授信管理部、风险管理部、审计部、法律合规部、电子银行部、信息技术部、监察室、员工工作部、保卫部、行政部等等。5位行长各分管部分部室和部分支行。全行形成了以客户为中心，机关为基层服务，基层为客户服务的架构，具体组织结构图如图3一1所示:(二)交通银行甘肃省分行绩效管理现状交通银行甘肃省分行绩效管理考评分为两部分，一部分主要是针对管理及经营部门进行的经营绩效考核，一部分主要是针对全行各级干部员工进行的个人考核。在绩效管理方面主要的做法是，年初分行根据交通银行总行下达的计划指标，由分行机关各业务部门对各基层支行做预算计划与编制说明，经预算财务部归总综合平衡，交由分行行长办公会议审定，形成各基层单位各部门条线考核目标。年末，人力资源部根据各条线归纳总结的各基层机构经营目标达成情况，计算最终得分，形成经营单位经营绩效考核。在个人考核方面，主要采取定性与定量相结合的方式，从德、能、勤、绩等方面对各职级人员进行考核评价，形成定性评价，再结合各自具体指标完成情况，最终形成年终绩效考评总分。1、经营及管理部门绩效考核方式交通银行甘肃省分行对各经营及管理部门的绩效考核类似于目标考核，考核内容包括效益指标、业务发展指标和质量指标。考核采取自下而上的方式进行，按季考核、年终清算。具体标准如表3一1所示:在考核中，人力资源部会通知各有关部门分别进行经营绩效考核，同时提供考核数字和相应权重及得分，经分行人力资源部汇总后，报分行行长办公会审核。要求负责考核的各部门要按照考核标准严格执行，做到有理有据，做到考核实事求是、全面、公平、公开。2、各级员工绩效考核现状现行各级管理者及员工年度考核的组织和实施主要是定性考核，由大量测评表格组成，内容如下:考核原则及依据:考核工作坚持实事求是、客观公正、民主公开、注重实绩的原则。考核依据主要是以员工在当年全年度德、能、勤、绩四个方面的表现进行考核，重点考核工作实