《薪酬管之二-岗位分析》.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * （一）分类法特点： 各种级别定义及其结构是在岗位被排列之前就建立起来。对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别即可。 三、分类法 （二）评价步骤： 成立岗位评估小组； 收集各种有关资料； 将各岗位分成若干等级，最少5－7级，最多11－17级； 明确规定各岗位类别的各等级岗位的工作内容、责任和权限； 明确各系统、各等级岗位的资格要求； 对号归位，评定出不同系统、不同岗位或等级之间的相对价值和关系。 　　如：销售系列与技术系列相对价值比较。技术支持工程师 三、分类法 定义： 按要素对岗位进行分析排序，先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分析，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位薪酬的高低。 四、因素比较法 操作步骤： 成立评价小组； 选择15-25个关键基准岗位（岗位百分比）； 获取岗位信息； 选定各岗位共有的影响因素（薪酬要素）； 将每个主要岗位的每个影响因素分别比较，按程度高低排序；（按要素纵向排序） 评价小组对每一岗位的工资总额按上述五种因素进行分解，找出对应的工资份额，完成标准岗位因素薪酬比较标准的设置；（按要素橫向赋值 按薪酬因素就近归位。将未进行评价的岗位的各要素与现有的已评定岗位薪酬要素对比，得出各要素薪酬，最后累加。 四、因素比较法 知识 经验 工作范围 决策责任 失误后果 内部联系 外部联系 督导职责 督导人数 研究分析 因素分析法： 基于职位或职位族评估 因素权重已经被确定 每个因素权重都不同 基于计算机平台操作 岗位评价－因素分析法 岗位评价－因素分析法 产出 决策责任 失误后果 投入 知识 工作经验 过程管理 工作活动范围 业务联系 内部 外部 督导 人数 复杂度 研究与分析 示例1:岗位价值评估 因素分析法与职级的关系 功能 职等 高层管理部门 媒体服务部 网络工 程部 产品开发部 市场销售部 客户服务部 人事及行政部 财务部 管理信息技术部 内部层级 15 总经理 中高层管理人员 14 副总经理 13 12 网络及工程经理 人事及行政经理 财务经理 11 产品开发经理 基层管理人员 10 媒体服务经理 9 系统工程师 网络工程师 项目主管 市场主管 销售主管 8 市场助理 信息技术主管 专业人员或主管 7 人事主管 6 业务发展代表 项目助理 销售代表 行政主管 5 技术员 人理助理 信息技术支持 4 客户服务代表 一般员工 3 秘书 驾驶员 出纳 2 前台接待 1 工作岗位评价排序与工资额对应表 月度岗位工资 智力条件 　 技能 　 责任 　 身体条件 　 工作环境 　 序号 工资额 序号 工资额 序号 工资额 序号 工资额 序号 工资额 A（1250） 1 320 1 260 2 360 4 160 3 150 B（1100） 2 210 4 200 1 400 5 150 4 140 C（1000） 3 180 3 220 4 260 3 170 2 170 D（1050） 4 50 2 230 3 280 2 190 1 260 E（650） 5 90 5 50 5 90 1 200 1 260 C工作岗位评价结果汇总表 工作岗位评价指标 与标准对比 工作岗位评价结果 1、智力条件 C与B相似 按B岗位智力条件工资额应为210元 2、技能 C与D相似 按D岗位技能工资额应为230元 3、责任 C与A相似 按A岗位责任条件工资额应为360元 4、身体条件 C与B相似 按B岗位身体条件工资额应为150元 5、工作环境 C与B相似 按B岗位工作环境工资额应为140元 岗位评价与薪酬的比例关系 A B M 薪酬 岗位评价分数点 工作岗位评价与薪酬等级的对应关系 Page ? * 岗位工资和绩效工资的总和是岗位价值的体现，要根据岗位价值评估结果确定每一个岗位的薪酬等级和水平 根据岗位评估结果确定各岗位的薪酬等级； 在岗位不变的情况下，各岗位任职者将根据业绩考核结果在本薪等内部进行岗位工资的动态调整，实现档级能上能下，为优秀员工打开上升通道 ，同时能够体现不同任职者的不同能力，对于任职资格尚不完全胜任岗位要求的人员可以定为较低的档级。 * * * * * * * * * * * * * 中国人力资源论坛 官方网址： 中国人力资源论坛 官方网址： 中国人力资源论坛 官方网址： 中国人力资源论坛 官方网址： 中国人力资源论坛