《管理学》罗宾斯课件chap06.pptVIP

管理员工队伍的多元化 制定决策中的多样化 优势 - 多元化的雇员: 提供新鲜的观点 对问题作出不同的解释 更愿意尝试新的想法 缺点 - 多元化的雇员: 在问题的讨论上花费更多的时间 沟通可能会成为一个问题 使决策过程更复杂和具有更大的模糊性 很难达到一个一致的结论 6-* 对管理决策的总结 决策制定 过程 问题和决策类型 结构良好 - 程序化 结构不良 - 非程序化 决策制定条件 确定性 风险性 不确定性 决策者风格 命令型 分析型 概念型 行为型 决策制定方式 理性的 有限理性 知觉 决策 选择最佳方案 - 最大化 - 满意 实施 评估 6-* * * 6 - ? Prentice Hall, 2002 ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - ? Prentice Hall, 2002 6 - 第六章 制定决策: 管理者工作的本质 6-* 学习目标 阅读和学完本章后，你应该能够： 概括决策制定过程的步骤 解释为什么决策制定在组织中如此普遍 描述理性决策制定者 对比完美理性和有限理性决策制定方法 解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色 6-* 学习目标（续） 阅读和学完本章后，你应该能够： 识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策 区分确定型、风险型和不确定型决策条件 描述不同的决策风格 6-* 制定决策 在两个或者更多的方案中做出选择 所有的组织成员都在制定决策 决策制定过程 八个基本步骤 步骤 1 - 识别决策问题 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异 必须有采取措施的压力 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必要资源 制定决策 6-* 决策制定过程 识别决策问题 “我的销售代表需要一台新电脑” 确认决策标准 价格 重量 保修 屏幕类型 可靠性 屏幕尺寸 为决策标准分配权重 可靠性 10 屏幕尺寸 8 保修 5 重量 5 价格 4 屏幕类型 3 开发备择方案 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba 实施备择方案 Gateway 评估决策结果 分析备择方案 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba 选择备择方案 Acer Compaq Gateway HP Micromedia NEC Sony Toshiba 6-* 决策制定过程（续） 步骤 2 - 确认决策标准 决策标准 - 什么与制定决策有关 步骤 3 - 为决策标准分配权重 决策中必须为每一项标准分配权重 步骤 4 - 开发备择方案 列出可供选择的决策方案，能够解决决策所面对的问题无需对它们进行评估 步骤 5 - 分析备择方案 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较 制定决策（续） 6-* 制定决策（续） 决策制定过程（续） 步骤 6 - 选择备择方案 从所有备择方案中选择最佳方案 步骤 7 - 实施备择方案 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们对实施结果作出承诺 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的执行 如果没有适当地被实施，决策可能失败 步骤 8 - 评估决策结果 确定问题是不是得到了解决 6-* 管理职能中的决策 6-* 作为决策者的管理者 理性的决策制定 决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的 管理者设想做出理性的决策 理性假设 - 决策者应该: 是完全客观的和符合逻辑的 仔细地定义问题 有清晰和具体的目标 选择最可能实现目标最大化的决策方案 决策的制定符合组织的最佳经济利益 管理决策的制定不完全符合这些条件 6-* 理性假设 理性决策制定 问题是清楚的 和不模糊的 要达到的是 单一的、清楚定义 的目标 所有的方案和结果是已知的 偏好是清晰的 偏好是不变 和稳定的 不存在时间 和成本约束 最终选择 将使回报最大化 6-* 作为决策者的管理者（续） 有限理性 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，这种简化是由于