09年新酬111.docVIP

一、薪酬设计基本思想建立健全完善的薪酬分配体系和激励体系，成为有效推动二次创业成功的重要因素，该体系设计的基本思路是：简单有效，易于实施；留用人才，共同发展。1、用方向留人——建立全员与公司业绩挂钩，个人收益与公司效益挂钩的思想，以此帮助全员树立关心公司各项业务发展，公司发展与个人发展、个人收益紧密相连的导向； 2、用金钱留人——稳定二次创业的核心团队成员，保持其在与我们公司同等规模的企业中相对较高的底薪，维持其忠诚度； 3、用激励留人——建立核心团队短期与长期激励并行使用的机制，降低核心团队的流失率，以减少公司风险；4、用情感留人——保障员工当下基本生活要求，完善福利待遇、体现员工关爱；5、用事业留人——以上四点如果我们坚定不移的贯彻执行，不因时间、精力、资金、人为因素等问题而中断，最终体现我们以事业留人的思想，从而有一大批志同道合的人愿意跟随我们共同成长。主要目标：2009年共同成长年——员工与公司共同成长和发展。二、薪酬体系及定岗定编2009年，公司的在编人员规模控制在20人左右，其中编内20人，编外2人；人力资源结构配置为销售管理类，服务管理类，知识技能类和合作签约类4个体系。相对应公司的薪酬体系分为4大体系，分别为：1、销售管理型员工薪酬体系2、服务管理型员工薪酬体系3、知识技能型员工薪酬体系4、签约合作型员工薪酬体系（详见培训师管理制度）以上四个体系具体配置为——销售管理型员工包括：部门经理（1人）、项目经理（6人）、call center（3人）、高管（2人）；服务管理型员工包括：部门经理（1人）、品控管理（2人）、总经理秘书兼前台文秘（1人编外）；会计（1人）、出纳（1人）；知识技能型员工包括：规划设计师（3人）、规划设计师（编外1人）；签约合作型员工包括：管理培训师（企业内、外）、拓展培训师（企业内、外）每个体系的员工有不同的职位和级别，员工的职业生涯通路可以在本体系内提升，也可以跨体系转岗，通过这样的设计来改善员工发展瓶颈问题，使员工和公司一同成长。例如：销售型员工可以通过个人的努力在本体系内晋升，也可以根据个人发展规划向服务管理型体系和知识技能型体系转岗。服务管理型员工也可以向销售型和知识技能型体系转岗。岗位成长通路如下：岗位体系职务名称晋升档位职务晋升通道每级岗位工资差别销售管理型总经理副总经理销售部经理3级销售部经理—地区经理—分公司总经理500元/月项目经理3级项目经理—项目经理支持—高级项目经理300元/月Call center无Call center—项目经理800元/月服务管理型品控部经理3级品控部经理—地区品控经理—分公司副总500元/月品控助理3级品控助理—高级品控助理—品控经理300元/月前台文秘前台文秘—品控助理会计无出纳无知识技能型规划设计师3级规划设计师—高级规划师—高级顾问1000元/月签约合作型管理培训师详见培训师管理制度拓展培训师三、各体系薪酬结构及考核1、销售管理型员工的薪酬结构（1）构成薪酬=岗位工资+销售提成+效益奖金+公司福利基本工资：公司提供给员工的每月最低生活保障金。销售提成 ：是指销售型员工依据公司不同业务所规定的比例对销售业绩的提成额。公司福利 ：是指公司给正式员工提供的节日慰问、员工慰问、员工培训、旅游、保险、带薪休假、年底双薪等待遇。效益奖金 ：是指根据公司整体业绩水平，员工每月可获得与公司效益挂钩的奖金。（2）工资标准岗 位工资标准岗位工资销售提成效益奖金公司福利总经800依政策副总经理 500依政策销售部经理220020004%200依政策高级项目经理180016004%200依政策项目经理支持150014004%100依政策项目经理120011004%100依政策Call center800700无100依政策（3）考核标准①销售管理型员工开展的业务为：ETP、定制化服务及内训、拓展培训，销售额以资金到账为标准； eq \o\ac(○,2)公司开展的活动、广告来拉动销售，公司鼓励员工积极参与，有意向客户，成交属个人业绩。但是，如果没有工作轨迹（跟单记录），成交属公共单，不算个人业绩，即使发放了销售提成，公司也要追回，并对销售人员提出书面警告，情节严重，公司通报批评； eq \o\ac(○,3)销售人员提出客户意向，公司辅助成交仍属销售人员个人业绩； eq \o\ac(○,4)公司价格政策之外的成交价格，提成点为1%；⑤公司所有产品的提成点为销售额的4%；⑥销售额是指扣除培训实施过程中的学员餐饮、交通、食宿、会议室租用后的额度。⑦销售型员工岗位工资参与公司《员工日常行为制度》、每月走访客户基础量的考核，其中违反公司日常管理规定者，按照公司制度在岗位工资中相应扣除、每月走访量低于50家，岗位工资扣除100元；⑧