第章项目组织和项目经理.pptVIP

第4章 项目组织与项目经理 4.1项目组织设计的原则 项目组织必须能适应变化，在规定的时间内完成项目不同阶段的目标。从本质上看项目的组织必须是动态的，它们在项目的整个生命期内都存在。项目组织是临时的组织，临时的组织思想改变了传统组织设计的概念。 4.1.1项目组织的特点与功能 项目组织最基本功能有两个： 一是，将从事同一个项目的人员组织在一个团队中； 二是，使每一个成员都有共同的目标并为这个目标而努力工作。 4.1.2项目组织的基本概念 在进行项目组织的设计前，除了要了解项目组织的功能外，还要掌握项目组织的两个基本概念――管理层次和管理跨度，它们对外决定了项目组织的形式，对内影响到了项目组织功能的发挥，是项目组织设计的理论基础 。 管理层次：在一个组织结构中从最高管理者到执行者之间的管理层的数量。 管理幅度：在一个组织系统中上一级领导直接领导下级的数目。 一个组织的管理层次多少，受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下，管理层次和组织的规模大小成正比，组织规模越大，包括的成员数越多，其所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次和管理幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属人数越多，所需的管理层次就越少。 项目组织结构之一、二 项目组织结构之三 项目组织结构之四 4.1.3项目组织的设计 组织设计应遵循以下的步骤： 通常情况下，组织中存在四种组织关系： （1）领导关系 （2）横向关系 （3）职能关系 （4）职员关系 组织中各种关系的授权方式和责任范围 组织设计的步骤： 4.2项目组织结构的形式 4.2.1职能式组织 注意： 职能式要考虑各种内部开发项目本身的特性，合理安排项目经理在项目工作协调方面的权限，特别是要安排好项目经理与团队成员，以及项目经理与上级的各种报告关系，以便使项目团队能够顺利地完成项目任务实现项目的目标。 4.2.2项目式组织 注意： 在设计这种项目组织时必须充分考虑它所处的项目型组织环境和主要考虑要完成的外部业务项目的特性，要给项目经理以充分的授权，以便项目团队能够在协调项目工作和协调各种项目相关利益主体的关系方面有足够的权限。 4.2.3矩阵式组织 弱矩阵式组织的结构 平衡矩阵式组织的结构 强矩阵式组织的结构 注意： 在设计这种项目组织时必须充分考虑具体项目（内部开发和业务项目）的需要、所处矩阵型组织环境，同时也要充分考虑项目的工作范围和内容，从而确定项目团队的管理人员配备和管理职能部门的设置。 4.3项目组织形式的选择与发展 4.3.1项目组织形式的选择 通常情况下，组织形式的选择要根据项目的基本情况、具体特点、将采用的管理方法、团队成员的组成以及项目所处的环境特点等因素决定。 项目部和职能部职责划分对项目管理产生的影响： ②分析具体项目特征，了解项目生产特点和管理要求，考察项目所处的环境状况，明确客户对项目的真正要求。 ③结合自身情况确定组织形式。 ③结合自身情况确定组织形式。 4.3.2创建项目团队 招聘新成员 召开第一次项目会议 解决冲突 奖励团队成员 了解环境 4.3.2创建项目团队 招聘新成员 召开第一次项目会议 解决冲突 奖励团队成员 了解环境 4.3.2创建项目团队 招聘新成员 召开第一次项目会议 解决冲突 奖励团队成员 了解环境 4.3.2创建项目团队 招聘新成员 召开第一次项目会议 解决冲突 奖励团队成员 了解环境 4.3.2创建项目团队 招聘新成员 召开第一次项目会议 解决冲突 奖励团队成员 了解环境 4.3.3项目组织的发展 1.组织的发展阶段 4、影响团队绩效的因素 除团队精神外，其他影响团队绩效的因素有： 1． 领导不力—项目经理和管理人员能力不足。 2． 目标不明—项目和项目管理的目标不清楚。 3． 职责不清—项目相关利益者之间的职责不明确。 4． 缺乏沟通—项目相关利益者和项目团队沟通不利。 5． 激励不足—项目团队和项目相关利益者缺乏激励。 6． 规章不全—项目管理和变更制度不全或实施不利。 7． 约束无力—主要对于项目团队成员行为约束不力。 4.3.3项目组织的发展 项目组织五阶段发展模型对项目团队管理的启示： 1）项目经理应将管理重点放在如何使组织尽快跨入具备高生产能力的整合阶段 2）该模型使成员理解自身组织发展规律 3）该模型强调结束阶段的重要性 4.4项目经理 项目经理是项目的最高责任人和组织者，是决定项目能否成功完成的关键角色。 4.4.1项目经理的能力 1．项目经理的领导能力 （1）善于处理矛盾的能力 （2）勇于承担责任、自如面对挫折和失败 （3）容忍错误 （4）谙熟中国的处事之道 （5）具备良好的谈判技