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浅析矩阵结构在事业单位科研项目管理中应用 　　摘 要：在项目驱动型的组织中，如何规范项目管理的过程，提高项目管理的效率，永远是值得项目管理人员乃至组织高层思索的问题，该文将结合单位长期在项目管理过程的经验，阐述组织结构对项目管理的重要性，并对传统结构和矩阵结构的优缺点进行论述和说明。 　　关键词：项目管理 矩阵结构 应用 　　中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）04（b）-0174-02 　　1 研究背景 　　众所周知：事业单位，一般是指以增进社会福利，满足社会文化、教育、科学、卫生等方面需要，提供各种社会服务为直接目的的社会组织。它不以盈利为直接目的，其工作成果与价值不直接表现或主要不表现为可以估量的物质形态或货币形态。本单位作为隶属于上海市科委的事业单位，专注于宽带无线移动通信领域的核心技术研究，通过长期承担和参与国家重大专项，863项目和地方各部委的项目为我国在通信领域的前沿探索，技术验证做出了重大的贡献。可以说，我单位属于项目驱动型的组织，因此，摸索出一条符合事业单位特色的项目管理的结构模式，将对提高科研项目的管理质量，更好的服务于我国无线移动通信事业具有重要的意义。 　　2 组织结构设计的重要性 　　虽然，具有高超管理技能的管理人员能使任何一个组织发挥作用，但合理的组织设计必然会提高管理人员成功的机会。因此，组织的设计应当不遗余力的以提高管理效率，使得组织更易获得成功为最终目的。组织设计的实质是通过对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理作业来使整个管理系统有机的运转起来。管理劳动的分工，包括了横向和纵向两个方面。通俗点说，横向分工是使得组织部门化，而纵向的分工，则是在责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。过分的横向分工或是过分的纵向分工都有其弊端，横向分工过度会使组织结构过分扁平化，这样虽然可以使得信息在组织内部的传递更快，失真的可能性更低，但管理人员对下属的监督和指导力却可能因为过大的管理幅度而被削弱，这样无疑会增加管理失控的风险；反过来说，过度的纵向分工则会使得组织结构过分的锥形化，这样虽然能够降低因管理幅度过大导致的管理失控的风险，却又会因为信息传递的层次过多，延长了管理层从获取信息到反馈信息的时间，从而使管理控制工作更加的复杂，这显然违背了组织设计的初衷。所以说，任何一个组织要想获得最适合自己的组织结构，就必须在横向和纵向分工上取得最佳的平衡点，利用各自的优势，规避各自的劣势。 　　3 原有组织结构在项目管理过程中存在的问题 　　沿用至今的组织结构―职能部门化是根据职能活动的相似性来设计管理部门的一种方式，它是最传统的、普遍的、基于管理劳动横向分工所形成的组织结构形式。诚然，它能够为组织带来专业化分工的种种好处，但在项目管理中却存在着一些明显的缺陷。 　　3.1 项目负责人缺乏实际的管理控制权限 　　在职能部门化的架构中，组织成员的直接上级是部门主管，而项目负责人往往只是拥有更高职称的同事，从职能的角度上来说，项目负责人并不具备管理下属的权限，他们更多的依靠个人的影响力和个人魅力来对项目组成员施加影响，这种影响由于脱离了组织制度上的支持，往往显得缺乏约束力，而真正拥有管理下属职权的部门主管，又因为对项目目标缺乏整体的、清晰的认识，从而不能及时的给予项目组成员正确的指导和监督。长此以往，容易造成项目进度的延务或是项目目标的偏移。 　　3.2 项目负责人对于组织内的资源缺乏支配力 　　由于项目负责人在组织中不具备相应的管理权限，故当由于项目不同阶段的需要，其希望通过适当的资源调配来更好的完成项目目标时，往往身不由己，即使通过上级审批同意了某些资源，也并非一定是项目工作所急需的。所以，项目负责人在该项职权上的缺失往往会造成项目资源的短缺。 　　3.3 无法在绩效考核中对部门员工在项目组中的实际贡献做出准确的评判 　　在职能部门化的组织中，定期的绩效考核往往由部门主管负责，在采纳了部门内同事自评和互评的结果后，综合地给出评分。但在一些大型的项目中，往往需要跨部门的合作，这样就会造成某些部门成员需要更加频繁的与其他部门的员工进行交流，反而与本部门员工间的交流减少了。这种现象带来的直接影响便是，在项目工作中有出色表现的员工有可能得不到合理的绩效评判。长此以往，会严重的打击这部分成员的工作积极性和工作热情，这对于项目工作的有序展开和推进也是极为不利的。 　　4 矩阵式管理带来的成效和面临的挑战 　　由于职能部门化的结构在项目管理过程中存在诸多的弊端，故我单位正在积极探索新的项目管理模式-矩阵结构。如图1所示。 　　4.1 矩阵结构概述 　　矩阵结构是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统