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管理知识型员工奥秘 　　在知识型的组织中，人们对于知识的尊重，上级、组织能够为他们提供支持，是员工从内心尊重管理者的根本原因。 　　中国有世界上最大的打火机企业，最大的纽扣企业，最大规模的电视机生产公司，甚至IT领域都已经有了世界领先的企业，但是在知识服务领域，中国人是不受尊重的。 　　我的心结是要在未来五年内在知识服务领域做出一个具有全球影响力的公司。我投资过多少公司，赚了多少钱，都不重要，重要的是，人一辈子做成了一件心心挂念的事，对我来说，这是人生最重要的意义。 　　零点创业22年，经历了四个阶段：创业的前8年是一个以第一手数据收集为基础的专业调查公司;第二个阶段，除了调查研究数据之外能够提供咨询解决方案;第三个阶段是实验性行动管理，也就是我们在提供解决方案同时，和客户一起去实践;我们现在进入第四个阶段，在之前的基础上，从第一??来源数据的分析转变为多来源数据的汇集、应用管理，我们要充分利用互联网时代、大数据带来的数据资源，与第一手数据资料的强项相结合，这是目前重点打造的。 　　创业以来，零点始终保持较快的成长，即便是过去两三年绝大部分同行企业零增长或者负增长的情况下，零点也保持着20%以上的增长。过去的增长和我对零点未来的信心，都基于我们有优秀的知识型员工队伍、开放的心态、获取新知的能力、全球化的视野。 　　奥秘之一：开放 　　相对于其他类型的员工，知识型员工还是比较好管理的。主要是因为如果高管队伍或者资深研究人员有比较强的新知学习能力，有洞见，有视野，能够为员工提供支持，那么大部分的员工就会比较佩服高管们或者资深人员。在知识型的组织中，人们对于知识的尊重，上级、组织能够为他们提供支持，是员工从内心尊重管理者的根本原因。 　　零点是业内最开放的公司。在我们这个行业，零点可能是参加各种研讨会最多的公司，从国内到国际，从本行业活动到各产业论坛，我们不仅参与和发言，还都有论文提交。我们也是业内参加行业创新比赛和行业论文比赛最多的公司。我们这个行业有一个大的行业创新比赛评选叫宝洁论文奖，一共有9个奖，正常情况下我们拿5个奖，而且通常包揽一等奖和特等奖。 　　那是不是在这个行业我们最厉害呢？其实有的国际化公司规模比我们还大，但他们的员工不会获奖，原因在于他们不允许员工参与。因为一个员工一旦在行业赛事中获奖，立即会成为猎头追逐的目标，我们公司的员工如果在这种专业比赛中获奖，通常是今天获奖名单公布，晚上就开始接到猎头的电话。正常情况下，一个员工获奖的时候，会有超过6个以上的公司挖他。 　　确实少数员工会被挖走，但是大部分被挖走的员工，往往在一年半左右会再回来。因为通常情况下，获奖的员工本身就爱好创新，到了其他公司以后，他发现，新公司是非常明确的：我多给你一些钱，你老老实实待着，不鼓励你老想新玩意。习惯于零点这样一个开放的公司以后，他在新公司就觉得我窒息了我被封杀了。所以我们的员工很少去竞争对手公司，即便离职，一般也是留学或者去客户那里。我的要求就是在职的员工创造性要比较强。所以即便员工流动的可能增加，我们还是要以开放的方式来管理员工。而事实上，我们公司在业内的流动率是比较低的，原因就在于，大家知道其他公司都不愿意开放得太多。 　　我认为给每一个人每一个员工机会，不是很重要，而是很基础的。 　　奥秘之二：持续学习 　　我们公司有一个放了高低床的加班宿舍。有一天我正好在公司，听到一个员工在说梦话，他说：这个公司好像一个学校啊。这个感触我觉得挺不错。 　　零点留存利润中的很大一部分，用于鼓励员工海外研修和继续读学位。所有的员工，包括普通的行政人员，不管之前读过多少个学位，在公司正式工作的第二年开始，都可以再读一个学位，公司都会支付3/4的学费。所以我们几乎所有的高管都读过或者在读EMBA，所有的中层管理者几乎都读MBA或者在职的硕士。我以前的司机初中都没有毕业，他在零点自学拿到了高中毕业证;第二步自学完成拿到了大专毕业证;第三步自学拿到了大专英语毕业证;第四步拿到了本科毕业证;现在他要学MBA。他从一个开车的农民工，用零点提供的学习机会，现在也进入了高管层，尽管是高管层最低的那个级别。我的助理在读MBA，10月份要集中学习二十来天，她一年要集中学习一个半月，在零点这是正常的，因为读书是个正经事，学习本身就是对公司做贡献。所以零点员工从心态上来说，觉得学习是光荣的事，愿意积极学习，换一家公司，那绝对不是这个看法。 　　现在基本上一些有机会升副总的人，也最终愿意留在我们公司升副总，因为公司至少先拿出这么多钱来支持读EMBA，以后即使要转跑道，他的想法和机会，是完全不同于同行公司副总的。 　　零点七八年前就开始施行鼓励学习的制度了。刚开始，我每次说服一位高管去读EMBA都很困难，因为他们不太看得上EMBA，认为学