领导者如何驾驭不好用下属.docVIP

领导者如何驾驭“不好用”下属 　　“人才有用不好用，奴才好用没有用”。此语出自美国五星级上将麦克阿瑟之口。据《美国三员五星级上将》一书介绍，艾森豪威尔是麦克阿瑟麾下的一名上校，其思维敏捷、思路开阔、办事干练，但性格孤傲、棱角分明，平时“太爱独立思考”“讨厌别人管束”，经常与同僚“争辩”，就是对顶头上司麦克阿瑟也敢当面顶撞，被人戏称为“不好用的上校”。为此，麦克阿瑟的夫人曾多次劝说丈夫撤了他，但麦克阿瑟总是用文章开头那句话来予以回应。 　　“人才有用不好用”是麦克阿瑟依据艾森豪威尔的天生秉赋、性格特点、办事风格和协作精神所作出的判断性结论。用这个结论去推断所有的下属人群，虽然有失偏颇，但留心观察，“人才有用不好用”的现象的确在一些地方、一些单位中不同程度地存在着，必须引起足够的注意。 　　“不好用”现象的形态分析 　　人员过百，形形色色。在现代职场，无论是大机关，还是小单位，常有一些下属因为种种原因，让领导者感到不好驾驭、很难使唤，用起来不顺手、不放心。这些“不好用”的下属特征相似，但形态各异，归纳起来，主要有以下几种：一是“自我中心型”。这类人群有强烈的自我实现欲，喜欢表现自己，对他人的观点常采取“批评的态度”，就是对领导者的意见也是挑三拣四，合意的勉强接纳，不合意的常常束之高阁。二是“孤芳自赏型”。这类人群自我感觉良好，十分看重自身的“优势”并人为地放大，自我欣赏、自我炫耀、自我陶醉。有的人经常拿自己的优点和长处说事，并以此向领导讨价还价。当政治进步处于寂寞期，便牢骚满腹、一肚子怨气，或消极怠工，或自暴自弃。三是“恃才傲物型”。这类人群头脑灵光、思维活跃、观念前卫、智商较高，工作有思路，办事有套路，属于单位不可或缺的骨干力量。正因为如此，有的人大脑有才气，身上有傲气，骄矜自重、傲慢不羁，飘飘然、昏昏然，看不起身边的同志，有时把领导也不放在眼里。四是“偏执较真型”。这类人群脾气急躁、性格执拗，说话无遮拦，遇事太较真，为了一些小事，经常挑起“口舌之争”，得“理”不饶人，即使对顶头上司也很少“礼让三分”。五是“挑肥拣瘦型”。这类人群攀比心理较重，缺乏担当精神，对组织分工十分挑剔，对岗位“肥瘦”格外留心。大局观念淡薄，个人主义膨胀，凡事苛求“公平”，缺乏“吃亏精神”。六是“情绪对抗型”。这类人群对领导者心存芥蒂、怀有恩怨，把为难领导当作一种“乐趣”，把对抗领导当作一种“壮举”，举着高倍“显微镜”，专挑领导毛病，时不时与领导发生“顶牛”。七是“自我边缘型”。这类人群性格孤僻自负，以无为的态度对待公众褒贬，以消极的心态看待职场人生，以偏执的个性处理人际关系，自我封闭，离群而立，自己把自己孤立于组织成员之外，缺乏合作意识和干事激情。 　　“不好用”现象的风险透视 　　在一些地方、一些单位中，下属“不好用”“不好管”现象严重地影响着领导活动的健康开展，其现实危害性以及潜在风险性不可低估、不容忽视。 　　危害之一：“不好用”现象的存在，容易激化单位的人际矛盾。下属的“不好用”现象不是一种孤立的工作行为，而是领导者与被领导者这对固有矛盾相互撞击产生冲突的外在反映。在领导活动中，当领导者的决策部署和组织意愿遭遇下属怠慢、阻碍乃至抵制时，有些心胸不宽的领导者自感领导尊严受到蔑视、领导权威受到挑战，或借助手中的指挥权予以报复性弹压，或借助手中的支配权给予岗位变动调整。而这些简单化的措施极易引起有个性下属的强烈反弹，使矛盾由工作层面转向人际交往，给人际关系埋下了“定时炸弹”。随着不愉快情绪的升温，领导者与下属之间会出现一种无法排解的积怨，导致心理对立、矛盾升级。 　　危害之二：“不好用”印象的固化，容易暗化下属的政治前景。马斯洛的“需要层次论”告诉人们，自我实现的需要是一个人较高层次的需要。而职场中的职位升迁常常成为下属政治追求的目标。毋庸讳言，当下，在一些地方和单位，“长官意志”仍然主宰着下属的政治命运，任人唯亲、任人唯“顺”的倾向还在一定程度上存在着。一个下属即使是“艾森豪威尔式”的人才，只要被领导者打上“不好用”的烙印，其政治生命就可能进入“暗淡期”“冷冻期”。而这种现象带来的后果是，那些有棱有角的“不好用”者因“春风不度玉门关”而“抱团取暖”，成为领导者的“反对派”。有的“不好用”下属因为“壮志难酬”而心生怨恨，顺着“不好用”的路走下去，甚至“破罐破摔”。从事业的角度看，埋没了一批“有用”的人才；从个人的角度看，毁了那些“不好用”下属的政治前程。 　　危害之三：“不好用”现象的蔓延，容易浊化单位的执行环境。成功的领导活动以政令畅通为标志，通常表现为组织成员目标同向、行为同步、上有所呼、下有所应。在人心浮躁、矛盾叠加的社会背景下，领导者要实现领导目标、提升领导绩效，尤需打造一种政令畅通、雷厉风行的执行环境。而现实生活中出现的下属“不服管”“不好