某集团全面绩效管理基本规则2936855214.docVIP

某集团全面绩效管理基本规则建立组织绩效监测系统，既是卓越绩效管理系统建设的重点，也是难点之一。作者在辅导某集团公司时，尝试在作者创立的APM模型指导下，将组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM）融为一体，是为全面绩效管理（APM）。APM的关键点在于3K——关键绩效领域、关键绩效项目和关键绩效指标，以及与3K相关的数据和信息的选择、采集、分析、校准、评审、改进机会识别（OFI）和OFI在组织内外的展开。下文是APM的相关规则，希望获得批评斧正。第1章 总则　　1.1目的和原则　　1.1.1全面绩效管理（APM）是以集团经营战略为导向，以战略目标和经营目标计划为基础，以关键业绩指标（KPI）为核心，通过持续改进，不断提升组织绩效水平和能力的过程。　　1.1.2全面绩效管理过程是不断循环的过程，包括四个环节：　　依据集团目标和计划以及上一考核期的经验检讨，确定绩效指标和标准；　　依据对KPI的不断统计进行绩效监测；　　依据考核期初确定的绩效指标的达成状况实施绩效考评，在肯定成绩的同时进行经营检讨，分析考核期内存在的问题，从自身去寻找问题根源，确定改进方向，并将改进任务纳入到下一期的目标和计划之中；　　将考评结果与回报（奖惩）挂钩。　　1.1.3全面绩效管理包括组织绩效管理（OPM）和员工绩效管理（EPM），二者之间相互影响相互促进。　　1.2 绩效管理体制　　1.2.1XX集团的绩效管理采取集团、专业集团和成员集团三级管理体制，以集团战略目标为导向，每一级管理主体均完成相应的绩效管理循环。　　1.2.2管理组织与职责　　集团执行委员会负责制定集团绩效管理政策，审定绩效管理制度和方案，并统一领导贯彻实施。集团经营管理中心牵头拟定或修订集团绩效管理制度、方案，并组织实施。经营管理中心会同财金中心负责建立与维护APM监测体系，并分析、报告与反馈绩效监测的结果。　　专业集团经营管理委员会负责在集团政策及制度基础上组织制定、审定本专业集团全面绩效管理实施办法和实施细则并领导实施。经营管理部门负责拟定本专业集团绩效管理实施办法和实施细则，并开展绩效管理的事务性工作。　　各专业集团的全面绩效管理实施办法和实施细则须上报集团管理中心，经集团领导批准后实施。　　各成员集团可根据集团政策及制度以及专业集团的绩效管理实施办法和细则制订内部实施方案，经总经理审定后实施。　　集团策委会负责集团及各专业集团战略目标、成功关键因素（CSF）及年度经营方针、经营策略及经营计划审定。　　集团督委会参与绩效监测的各项活动，对绩效管理过程中出现的重大问题独立提出意见和建议。　　各级管理者都是各自职责范围内绩效管理的责任人。　　1.3适用范围　　本规则适用于XX集团各级组织和所有员工。第2章 绩效管理环境　　2.1战略规划与CSF　　2.1.1战略规划是全面绩效管理的基点和根本依据。通过战略规划，确定集团总体、专业集团和成员集团实现战略目标的成功关键因素（指最能有效影响集团价值创造的关键驱动因素，简写为CSF），形成三个层次的CSF体系并明确策略重点。　　2.1.2战略规划的制订详见《XX集团战略管理制度》（待制订）；CSF的制订详见《XX集团CSF体系指南》。　　2.2经营目标与计划　　2.2.1经营目标与计划是实施全面绩效管理的基础和直接依据。经营目标与计划的准确性直接影响绩效标准的先进可行性和绩效考评的客观公平性。　　2.2.2经营计划的制订详见《XX集团目标管理制度》和《XX集团计划管理制度》。第3章 绩效指标的确定　　3.1绩效指标定义　　3.1.1绩效指标是绩效目标的载体，是绩效监测、绩效考评、经营检讨、绩效改进的主要内容。　　3.1.2 XX集团各级公司和部门的绩效指标包括关键绩效指标（KPI）和管理要项；员工的绩效指标包括关键绩效指标和行为指标。KPI又分为常规KPI和改进KPI.　　3.1.3关键绩效指标（KPI）。关键绩效指标是反映成功关键因素或策略重点的状态或达成结果的指标。常规KPI来自于对XX总体战略目标的分解，是反映达成集团战略目标的策略重点的阶段性关键业绩指标。改进KPI是针对改善集团经营业绩的重点或关键点而确定的指标，是考核周期内必须改进的，是对常规KPI指标的补充。　　3.1.4管理要项。管理要项是针对目前无法用KPI指标表示或者相对比较综合很难用单一的KPI指标表示但又必须完成的关键管理职能和活动设置的指标，是对关键绩效指标的补充。　　3.1.5行为指标。行为指标由与员工的KPI密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成。　　3.2绩效指标确定原则　　3.2.1确定目标责任书时，不得出现重复列项。在同一级组织中，同类指标之间存在直接因果关系时，只取上一层的指标。　　3.2.4绩效指标的内容、衡量方法和评价方法必须客观明确。