信息系统管理工程师个人学习笔记.docxVIP

PAGE \* MERGEFORMAT 1配置管理中完整的变更流程：1.变更申请，应记录变更申请提出人，日期，申请变更的内容等事项2.变更评估，对变更的影响范围，严重程度，经济和技术可行性方面进行评估3.变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4.变更实施，由管理者指定的人员在受控的状态下实施变更5.变更验证，由配置管理人员或受到影响的人对变更结果进行评价6.沟通存档，将变更后的内容通知可能受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如变更被否决也应记录。产生项目沟通不利的原因1.缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析2.缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果3.会议没有产生记录4.会议没有引发相应的活动5.沟通方式单一6.没有进行冲突管理提高例会效率1.事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程2.放弃可开可不开的会议，再决定召开会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式沟通3.明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论互通信息，还是解决面临的一个问题。4.发布会议通知，明确会议目的，时间，地点，参加人员，会议议程和议题5.在会议之前把会议材料发放到参会人员手里，6.可以借助视频设备，7.明确会议规则，指定主持人。主持人要有效控制会议，保证只有一个人发言。8.会议后要总结9.做好会议的后勤保障，选择合适的地点，提供餐饮和娱乐沟通方式：1.首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格分析2.对于不同沟通需求和沟通风格设置不同的沟通方式。3.除项目例会外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件等进行沟通4.正式沟通的结果应该形成记录，并由专人负责落实5.可以引入一些标准的沟通模板6.在项目组内培养团结氛围开发人员做项目经理造成项目失控的原因：1.小张缺乏足够的项目管理经验和能力2.小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼。3.小张没有进入管理角色，只关注编程工作，疏于对项目的管理4.高级项目经理对小张工作缺乏事先培训和跟踪监督高级项目经理应该怎么做：1.事先制定岗位的要求，职责和选人的标准，选择合适的人选2.对工作事先评估，根据实际情况作出调整3.要事前沟通，明确要求，明确工作角色的轻重缓急4.要对下属进行培养和监控项目集成团队的角色构成：1.管理岗位：项目经理2.工程类岗位：架构师，分析师，网络工程师，软件工程师，测试工程师和实施人员3.行业专家4.支援类：文档管理员，秘书组建项目团队所需活动：1.组建项目团队，明确责任，指定责任分配矩阵，指定组织结构图和职位描述2.建设项目团队：提高个人绩效，提高团队凝聚力，提高工作效率3.管理项目团队：跟踪个人和团队的执行情况，提供援助，协调变更，提高项目绩效，保证项目进度，管理冲突，解决问题产品最终不能验收的原因：1.合同缺乏以下内容：a。项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述b。项目验收标准，验收步骤和方法c。对客户的售后服务承诺2.项目实施过程控制中出现问题a。在项目实施中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解b。没有让客户及时对阶段交付成果签字确认3.由于没有售后服务承诺，客户担心没有后续保证4.合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，不愿签字对产品不能验收的补救措施：1.就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成可以验收2.验收步骤和客户达成共识3.就项目完成程度让客户确认4.向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧应当吸取的经验教训1.项目合同要规定验收标准，步骤，流程和运营维护承诺2.加强项目执行过程中的控制：变更控制，沟通管理，执行控制3项目经理注重和客户的交流技巧，形成良好的合作氛围评估项目工期的方法：1.明确定义项目的工作分解结构（wbs）2.由于是升级项目，部分工作的工期估算可以采用类比法估算3.由于新增移动接入模块，可以联系业务专家采用德尔菲法进行估算4.对wbs细化后，依据历史数据采用估算法进行历史估算。压缩工期的方法：1.和客户沟通梳理业务的关键需求，和客户协商，先完成关键需求，其他部分分期完成2.指定出合理可靠的技术方案，对不熟悉的部分采用外包的方式3.清晰定义各模块之间的接口，进行并行工作4.明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效5.必要时，进行赶工。跟踪进度的方法：1.基于wbs和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划2.建立对项目的监督和测量机制3.确定项目的里程碑，建立有效的评审机制4.对项目发现的问题及时采取纠正和预防措施，进行有效变更管理5.使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率如何保证按期完工1.项目部没有让软件部参与项目早期