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项目化风险管理在国际工程项目投标中应用 　　【摘要】风险是客观存在的，不以人的意志为转移。国际工程由于周期较长，规模较大，参与单位多，受国际大环境和所在国社会、经济、甚至宗教等因素的综合影响，所面临的风险更为复杂。国际工程承包投标作为参与国际工程竞争关键的第一步，对其进行风险研究是必要的，同时也是可行的。 　　【关键词】国际工程；项目风险管理；投标 　　国际工程承包投标的项目化管理：包括投标组织项目化管理和投标过程项目化管理。同时对项目化管理的特点进行简单介绍，通过投标项目化管理流程的介绍，体现中交四航局国际项目信息处理流程和国际项目投标流程作为联系项目化管理和全面风险管理的纽带作用。 　　一、国际工程项目 　　（一）概念 　　国际工程就是一个工程项目是指从咨询、融资、采购、承包、管理以及培训等各个阶段的参与者来自不止一个国家（或地区），并且按照国际上通用的工程项目管理模式进行管理的工程。 　　（二）特点 　　作为国际工程项目，除具有项目的一次性、唯一性、生命周期性和明确的目标性以外，由于其本身的复杂性和国际性，决定了其还具有下列特点： 　　（1）跨多学科的系统性 　　国际工程不但是一个跨多个专业和多个学科的新学科，而且是一个不断创新和发展的学科。客观上要求从事国际工程的人员除了掌握专业知识以外，还掌握与法律、合同、金融、外贸、保险、财会等多方面的知识[1]。可见国际工程是人才素质要求很高的复杂的系统工程。 　　（2）跨国的经济活动 　　国际工程是由来自不同国家的主要参与者负责实施的工程项目，是一项跨国经济活动。参与各方由于政治、经济、文化、甚至宗教背景的差异，各自的利益诉求也互不相同，导致矛盾和纠纷客观上始终存在。 　　（3）严格的合同管理 　　由于不止一个国家的单位和人员参与，不能采用行政方法进行管理，包括FIDIC、ICE、AIA、NEC 等各种合同条件已为国际工程界广泛采用，为国际工程参与各方制定合同管理方法提供了惯例性的、行之有效的范本。这些合同条件为各参与方制订了严格的参与规则。 　　（4）风险与利润并存 　　由于国际形势的复杂性和国际工程本身的复杂性，决定了国际工程充满了风险；同时国际工程相对国内工程来说利润率一般较高，如果项目运作成功其较高回报也令参与者非常向往，可以说国际工程是挑战与机遇并存的载体。 　　二、项目管理流程 　　按照项目化管理涉及的组织层次可将项目管理分为：组织内部的单项目管理、组织内部的多项目管理、跨组织的单项目管理和跨组织的多项目管理四大类。其中组织内部的单项目管理是最基本的情况，是其他三种等次项目管理的基础。 　　项目化管理的各种机制主要通过流程来体现，将项目化管理的抽象理念转变为可操作的具体流程和图表工具是实施花管理的有效保障[2]。投标项目化管理流程的应用，是在引入业务流程再造（Business Process Reconstruction）的基础上，把每一个投标过程看成是一次业务流程再造，将组织内外涉及的不同层次通过流程管理在投标过程中形成良性互动，从而保证投标活动灵活高效运作。为适应投标项目化管理流程的要求，中交四航局对包括国际项目投标信息处理和投标实施制定了流程，国际项目信息处理流程和国际项目投标流程的引入，一方面明确了国际市场部，工艺技术部、工程业务部、采购中心、财务部、子公司有关投标参与人员的职责；另一方面通过程序化的制度管理对投标全过程进行有效监控，从而实现了国际项目投标的全面管理[3]。 　　三、国际工程投标风险管理 　　（一）全面风险管理 　　（1）投标全过程的风险管理 　　在信息处理阶段，获取项目信息后，对于是否对该项目进行跟踪，由国际市场部部门经理初审报公司分管国际市场业务的公司领导审批。如获分管领导审批通过，则由部门经理指定项目信息跟踪负责人，对项目信息及时更新并且向各相关人员汇报，使项目信息始终处于最新状态。 　　在投标阶段，投标经理作为投标实施的组织者，是组织内/外部项目投标信息的接收/输出枢纽，标前会议和现场考察发回的信息、业主发出的招标文件补遗、各合作单位（包括银行、保险公司、公证机关、设计单位、供应商、分包单位、甚至包括科研单位）与本投标小组的双向信息传递按照项目化管理必须准确、及时、高效。从而为合理设计方案、施工技术方案的拟定、编制；商务报价策略的制定、报价书编制提供准确及时的第一手资料，保证整个投标小组的高效运作。 　　投标澄清阶段，对于业主就设计和施工技术方案、商务报价提出的质疑，必须适时、恰当予以回应，特别是对于报价，结合业主质疑，也可以帮助我们对报价的思路、计算方式和表达形式进行梳理；同时对标书中考虑不当的内容予以调整和澄清，从而对潜在风险进行有效控制。 　　标后交底时，除了移交整套投标文件以外，必须着重对投标的技术决策、报价思路、关键的可能