人力资源概括2011.docVIP

PAGE 1PAGE 1 人力资源重点人力资源：一个国家或地区内，具有较强的管理能力，创造能力，专项技术能力的人的总和。人力资本衡量的标准：价值大小，稀有程度，组织环境，不可替代程度人力资本理论的发展：人力资本产权理论；人力资本投资—收益理论；人力资本配置理论；人力资本激励理论人力资源的特征：社会性，两重性，可再生性，能动性，时效性人力资源管理的基本任务：实现对资源的有效配置人力资源管理的基本功能：获取；整合；奖酬；调控；开发人力资源管理的演变：传统的人事管理；人力资源管理；战略性人力资源管理传统的人事管理与人力资源管理的区别：管理的视角不同：传统的人事管理视人为成本，现代人力资源管理视人为资源管理的层次不同：传统的人事管理处于执行层，现代的人力资源管理处于决策层，由低水平向专家化迈进管理的焦点不同：传统的人事管理主要以事为中心，现代的人力资源管理以人为中心，由静态向动态管理转变，由行政性向市场化转变管理的深度不同：前者重视现有人才的管理，用好现在的人事，后者注重人才的引进，培养和潜力的开发由使用性向开发性转变。人力资源管理的原则：任人唯贤原则；注重实绩原则；竞争原则，激励原则，精干原则，民主监督原责人力资源管理技术：工作分析技术，人事测量技术，选拔与招聘技术；绩效考核技术；薪酬设计技术；培训开发技术，职业生涯规划技术人力资源计划的目标：预测未来组织的人力资源需求；制定一系列的人力资源管理计划满足这些人力资源的需求人力资源规划的3层含义：目标任务（人和事适应生产技术的发展）；同步发展（组织目标和个人利益的实现）；动态适应（人力资源和组织发展）总体规划，各项业务规划长期规划 中期规划 短期规划 （按时间年限划分）人力资源规划的意义：1、满足组织和企业发展的需要2、合理分配人力资源3、降低企业用人成本4、满足职工职业发展需要人力资源规划的阶段调查分析阶段需求预测阶段制定人力资源规划阶段规划的实施、评估与反馈人力资源需求预测分析方法：趋势分析比率分析散点分析运用计算机预测人员需求管理人员的判断德尔菲法（专家预测法）人力资源内部供给预测的方法技术调查法继任卡法马尔科夫分析矩阵人力资源外部供给预测：劳动力市场、科学技术的发展、国家法律政策的调整、人口发展趋势、教育和培训的发展人力资源供求关系供求平衡供不应求供过于求供求失衡工作分析的定义：在一定的组织机构基础上，运用一定的方法或手段，对组织中各项岗位，各项职务或工作的性质、内容、权限、任务、隶属关系等系统描述的过程。工作分析的主体：工作分析者工作分析的客体：工作岗位工作分析的内容：工作职务，工作岗位，工作强度，工作心理，以及岗位在组织中的运作关系工作分析的结果：工作描述，工作规划，职务说明书工作分析的作用：是整个人力资源规划与管理的基础是编写职务说明书，工作规范的基础能确保所有工作职责落实到人头数据化，科学化，规范化、标准化工作分析的方法：参与法访谈法观察法关键事件分析法工作日志法主管人员分析法功能性工作分析法问卷法工作分析的流程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段运用阶段工作分析的成果及编制招聘：为实现企业目标于完成任务选拔岗位所需人力资源的过程。招聘的原则：先内后外、公平、择优、公开、高效（公开原则、竞争原则、全面原则、高效原则、守法原则、能级原则、择优原则、平等原则）招聘的程序：招募、选拔、录用、评估员工招募：企业根据人力资源规划，通过公布信息，现场操作等方法及时的，足够的吸引并鼓励更多合格者来申请企业空缺岗位的过程。员工招募的程序：制定招募计划，实施招募计划，招募效果评估招募的渠道：内部招募、外部招募内部招募的方法：主管推荐，内部提升，电脑化职业生涯管理系统、职业生涯开发系统，布告招标。外部招募的方法：校园招聘，招聘广告，猎头公司，招聘中介，网络招聘，招聘洽谈会，雇员介绍。内部招募与外部招募的比较面试类型：初步面试与诊断面试；个别面试，小组面试，集体面试，流水式面试；结构化面试，非结构化面试，半结构化面试；压力面试，评估性面试；行为描述面试，能力面试录用员工的原则：公平竞争的原则，重视工作能力的原则，工作动机优先原则，慎用过分超过任职资格条件者的原则，因事用人与因人任职相结合的原则。招聘的评估：成本与效用评估，招聘的数量与质量评估，招聘方法的评估（招聘的信用，招聘的效度）绩效的3种学说：结果说，行为说，素质说。绩效又称工作表现绩效考核：能力，态度，业绩SOME模型：技能，机会，环境，激励绩效考核的目的：对人力资源的管理，人力资源的开发绩效评估的意义：对企业而言：可以为合理的薪酬建立基础，为奖金制度的建立提供基础，更有利于企业目标的实现，加强企业管理者对员工的了解，有利于团队的更好建设。对员工而言：需要并期望得到业绩反馈，有利于更好的认识自己，绩效水平差异有利于促进企业内员