酒店管理财务 酒店经营者管理观念之改变2016（叶予舜）.docx

PAGE \* MERGEFORMAT1叶予舜 二〇一四年五月十三日星期二酒店管理财务 酒店经营者管理观念之改变酒店经营者管理观念之改变近代酒店采用产品多元化以分散酒店风险,而销售区域亦由本地进而全国性,再扩及国际性,使酒店规模逐渐扩大,内部组织亦趋于复杂,逐渐由中小酒店变为大规模酒店,形成现代酒店成长之趋势。大型酒店与中小型酒店之比较,其优点：资金较为雄厚社会信用地位较高有力雇用一流人才与添购新式设备,增强与同业竞争力量可是大型酒店亦有其缺点,由于组织庞大与复杂,管理效率必然较低,且亦导致浪费。为弥补此缺点,因此,较大规模酒店管理者多采用下列两终管理方式以加强内部管理与提高工作效率：实施分权管理酒店规模扩大后,酒店管理者对整个酒店全面监督较为困难,再处于竞争剧烈时代,决策迅速时效性要求甚高,必须采用分权管理方能适应此要求,所谓分权管理即是最高管理者将一部份决策权分授于各级主管单位,使其能就近因时因地因人为最佳之决策。授权结果可产生两种作用（1）决策时效增速（2）对被授权主管产生强烈推动力,提高其荣誉心与责任心,同时透过此作用培育酒店未来高级管理人才。分权管理方式很多,有者采职能别,即按生产、推销、供应、财务等区分,按各别功能授以不同的决策权责。建立利润中心酒店经营主要目的在获取适当利润,方能维持酒店生存与发展,并保障股东投资权益。酒店组织实行分权管理后,既授有决策权,亦课以相等责任。概分权管理目的,一方面争取决策时效,另一方面亦希望由授权能获较高之效益,与酒店总目标相吻合,因此对于产销有独立决策单位,以利润为衡量其绩效之指标,称其为利润中心。其所负之责任除控制成本外,还要负增加收益之责。以利润为衡量其经营绩效指标,如此使酒店总利润目标更易达成。利润中心有广狭两义,狭义之利润中心仅以其利润为目标。广义利润中心包括其投资决策权在内,其所负责任不仅以获得特定利润为已足,且进而就其运用经济资源与其获致利润比较,求其投资报酬率最高,亦即一般所谓投资中心其与利润中心不同者,即投资中心之绩效衡量指标较单纯的利润中心更富有积极管理意义。内部移转计价之重要性如产品在同一部门内生产完成直接售诸市场,就没有移转关系,亦没有计价问题发生。如同一产品分由不同部门完成而各该部门不实行利润中心,计价问题亦较简单。倘同一产品经由两个或两个单位以上完成,而各该单位又为利润中心,计价问题则较复杂。产品内部移转采用计价目的有二：使各利润中心经营绩效得以正确衡量。因有计价使各利润中心所作决策与酒店整体所作决策相一致。影响衡量绩效在绩效横量观点,理想的利润中心,其所需原料或配件直接向市场购进,其所生产之产品直接向市场销售,无内部产品移转之人为计价因素存在,其经营绩效自较易衡量。可是一般酒店所实行利润中心并非如此单纯,有为管理决策所影响,有为生产过程之关系,其所需原料或配件由酒店内部另一单位提供,或其产品为另一单位生产所必需,由此发生产品之移转,倘两单位均为利润中心,则其产品之移转必须予以计价,在移出单位方能确定其收入,在移入单位方能确定其成本；故计价高低影响移出单位之收入及移入单位之成本,曾而影响两单位之经营绩效。计价偏高在移出单位固可提高其收入,在移入单位则增重其成本负担,换言之,计价偏高有利于移出单位,则不利于移入单位。反之计价偏低有利于移入单位,则不利于移出单位。计价如何求其合理,实为利润中心主管所关切。工作设计在现代理论学中,包括了工作丰富化的各项要素,这些要素包括：资源的控制：工作者在可能的情况下,对其工作所利用的资源,予以适当的控制。经管责任（accountability）：工作者应对其本身的绩效负责。回馈：必须要能直接、清楚且经常的衡量绩效。工作步骤：工作者必须能在组织的目标内,安排其本身工作的步骤。达成性（achievement）：每一工作必须具有让工作者觉得其值得去完成。个人发展：每一工作必须能提供工作者有学习的机会,并能从各种新的程序中建立新的技术。税法规定对酒店会计之影响财务会计之处理与商业决策互为影响,而税法规定有时又影响财务会计之处理。虽然财务会计处理与税务结算申报规定,其目的不同,两者不必强求一致,但身为成本会计人员,仍应了解税法规定对于课税所得之影响。例如采用后进先出法以计算存货价值或采用定率递减法提列折旧,可以享受延迟课税,而达增加现金流量之益处。固定资产资本支出与收益支出之划分修缮费支出凡足以增加原有资产之价值者,应作为资本支出。例如：屋顶、墙壁、地板、通风设备、气温调节、室内配电设备之换置。地下室加装不透水设备、储藏池槽加装防水设备。因加开门窗将原有墙壁加强等支出。为防水加筑水泥围墙等。修缮费支出其效能非二年内所能耗竭者,应作为资本支出,加入原资产实际成本余额内计算,但其效能所及年限可确知者,得以其有效期间平均分摊。例如：