一汽大众汽车公司售后技术人员培训体系.doc

一汽大众汽车公司售后技术人员培训体系第2章售后技术部培训体系存在的问题及成因分析2.1售后技术部近期培训体系概述2.1.1 2012年培训情况介绍2012年部门共有员工48人，领导2人，外方同事2人。成员分成5个组：车身电气组8人报告整车项目组9人动力底盘组8人区域技术支持组21人翻译组2人2012年参加各类培训共321人·日，平均6.7人·日/人。其中，技术类培训222人·日，占69%（平均4.6人·日/人），管理类培训99人·日，占31%（平均2.1人·日/人）。较2012年初员工培训报名的合计305人·日相比，培训完成度为95%。2012年的培训特点有以下几个特点：新入职大学生员工较多，工作职责及工作内容变更较大，因此对于新员工的入职后培训、工作流程培训有所偏重。由此可见，2012年度部门内部培训人·日充足，满足公司每人每年3人·日的年度目标；对员工培训的需求的完成度达到95%，达到预期目标；针对年度内部门人员及工作职责变动情况，对课程进行了调整并实施完成。2.1.2 2013年培训情况介绍2012年部门共有员工48人，领导2人，外方同事2人。成员划分的5个组人数有变动：车身电气组12人底盘组6人动力总成组7人翻译2人区域技术支持组21人2013年部门人员共参加各类培训共454人·日，平均9.4日/人，超过事业部人均3日/年的培训要求；其中技术类培训283人·日，占62.3％（平均5.9人·日/人），管理类培训171人·日，占37.7%（平均3.5人·日/人）较2013年初员工培训报名的合计440人·日相比，培训完成度为97%。2.1.3 2012及2013年度整体培训情况小结从以上2012及2013年度的培训的人·日情况、完成度情况、工作重点情况可以看出：过去的两个年度，部门培训的课程完善，培训内容涉及技术及管理板块，课程多样化，供员工选择余地多，内部培训、外部培训相结合，全员培训及转训相补充；培训的实施阶段有专人组织协调，培训完成度很高均达到90%以上，绝大多数的培训如期安排，只有极少数有取消或者推迟现象，有完整的的培训记录，便于日后的管理和统计；针对部门的人员变动、KPI及职责变化，有针对性的进行了相应培训的扩展并得以实施，为部门工作的顺利开展奠定了基础。然而，培训课程的完善、培训组织与培训时间的充分保障、课程有针对性的开发与培训等，是培训的必要条件，通过这些方面的扩大与扩展，能够为员工提供充分的机会和选择，使其培训的需求得到满足。然而这些却不是员工能力提升的充分条件，因为培训不是简单地安排与参加、传授与接受，还需要关注后续的培训要素与考核指标。2.2售后技术部现行培训考核方式的弊端培训的目的是提高人员的素质能力，进而使其在工作中发挥其能力优势，以提升其工作业绩。培训不只是简单的授予与接受的过程，其实一个极其复杂的系统工程，它不仅需要开发、实施，更需要评估与考核，而且在培训的一系列活动中，考核与需求分析、项目实施一样，是培训的核心部分。由图2.2可以看出，如果没有了课程评价，培训这一循环提高能力的过程就会中断，也无法在总结中发现培训中的缺点和不足，自然也就无法进行修正与完善，培训自然无法达到预期效果，因此培训考核是非常必要的。就目前部门的培训效果指标来看，最核心的KPI就是培训人·日，这是目前公司对部门培训的唯一考核项，也是部门经理年终述职的重要指标之一。公司对部门的培训KPI要求是每人每年3人·日，从过去两年的培训情况来看，这一培训指标的完成是相当容易的，每年的情况均是大于两倍的KPI指标，2013年更是达到了3倍。依照培训的方式的不同，对于培训的具体实施环节，还会有不同形式的考核方法。目前的培训依照培训资源主体划分，可分为委外培训、公司内部培训、部门内部培训和转训。委外培训：以管理类培训为主，课程主要包括新入职人员培训、战略发展类、沟通与表达、领导及管理、软件技能、语言培训、市场营销及汽车应用基础知识培训。培训的授课人多为第三方培训机构，培训讲师在授课结束后给参加培训的学员颁发结业证书，以资证明。10公司内培训：主要为向中方及外方公司的其他部门申请的相关培训，主要涉及技术类培训、产品类培训、业务类培训、新车型投放培训等，培训完成即代表能力认可。部门内部培训和转训：主要为部门内部间的培训交流，主要涉及流程培训、业务培训、技术及技能培训、以及部分人员参加的外部培训的内部转训。培训完成交流知识技能即代表能力传授完成与技能认可。由此可见，目前的培训体系较为完善，但培训的评价考核方式相当欠缺，几近于无。委托外部培训完成后全员发放合格证书，内部培训更是没有考核与11评价，只对培训的人·日进行汇总统计。这就对整个培训体系造成如下一些影响：无法评估接收培训人员的获益性无法评估授课效果与授课人的能力无法对培训过程经验教训的总结无