哑铃型并购交易.docVIP

哑铃型并购交易 　　完美的并购交易曲线应该是“两头大、中间小”的“哑铃”形状 　　 　　当今世界，并购风云四起! 　　就在刚刚过去的2010年8月份，全球的并购交易额就创下了自2007年以来五年的最高记录，达到2850亿美元，各个主流财经媒体纷纷以“八月，全球并购疯了”、“8月并购潮狂涌天价交易”等夸张标题来形容今年8月国际并购交易的火爆，在中国，我们的企业也不敢示弱，光是在8月份发生的由中国企业主导的并购交易达46起，总交易额为90.45美元，虽然占全球总交易额比例不大，但无疑透露了我国企业的并购热情的日益高涨。 　　有人说，并购不能为企业创造价值，理由是并购的高失败率会影响企业价值的增加，但是这似乎却没有影响那些热衷于并购的企业们，它们好像对这些关于并购的危言耸听置若惘闻，或许它们在别人因为担心而不敢并购的时候偷偷地乐开了花，因为它们正在做着正确的并购行为。 　　并购是一把双刃剑，那些没有掌握并购诀窍的企业就如同没有领悟练剑秘笈一般，对并购既爱又怕，只有那些参透并购真谛与精髓的企业方能娴熟挥舞好这把并购神剑，从而剑指天下，号令众生! 　　究竟并购的真谛与诀窍是什么?我和你一样，一直在追寻和求证，那些并购成功的企业不会轻易把并购窍门告诉我们，何况每个行业和企业都有不同的并购环境，简单的并购模仿来的不可靠，看来唯有自己潜心修炼，方可觅得真经。 　　经过几年的并购研究与实践，我总结提炼了一套并购战术体系，在这里，我与众多的有并购想法和需求的企业分享，以作为探讨。 　　 　　并购交易不能轻“两头” 　　 　　现在中国的企业并购交易主要集中在上市公司之间的并购重组、大型央企志在战略资源的海外跨国并购以及一些强势的民营企业的并购整合活动，这些并购交易构成了我国的并购领域的三道不同的风景线，但是有一点可以肯定，不管并购的类型是哪种，并购运作的真谛不变! 　　一个完整的并购交易一般可以划分为三个阶段，分别是并购准备、并购执行、并购整合，传统的并购的交易一般只重视中间的并购执行阶段，对于并购的准备和整合阶段往往不给予足够的重视，于是就形成了一个中间大、两头小的类似“梭子”的并购形状，这样的并购曲线不是最合理的，甚至可以说是严重错误的，理由如下： 　　首先，凡事预则立，不预则废，并购是一件关乎企业生死存亡命运的战略要事，忽视并购的前期准备工作，在前期工作还没有准备充分之前就冒然采取并购行动，这无疑是严重的战略错误，正所谓：不打无备之战，一场战斗，准备的越及时、越充分，战斗胜利的把握就越大，所以并购前的准备工作要花大力气扎实有效地做好，厚积薄发才能一鸣惊人，只有前期足够充分的准备，在并购执行的过程中才能胸有成竹、游刃有余、有备无患。 　　其次，之所以导致只重视并购执行的过程，一定程度上跟现有的并购交易现状有关，一般参与并购的除了企业方，就是大量的并购中介机构，包括投行、律师、会计师、评估师、咨询顾问等等，这些机构的参与导致并购交易必然偏向执行阶段，因为只有并购发生了，这些并购中介机构才能大把收钱，赚取交易费，而在并购准备阶段，这些中介机构是不参与的，并购后的整合阶段，他们也早已退出，换句话说，在并购的准备与整合阶段，并购中介机构是挣不到钱的，所以他们不关心企业并购的前期准备是否充分，并购之后能否整台成功，他们只关心关乎他们切身实际利益的阶段，在他们看来，只要并购交易发生了，就可以得到费用，这样的交易现状导致并购交易中间大、两头小就不足为奇了，但是这却害苦了那些并购方企业，他们在中介机构的撺弄下稀里糊涂的就做了并购，这样的并购结果可想而知! 　　最后，并购之后的整合阶段是关乎企业并购成功与否的关键环节，有人说，并购的核心就是整合，没有整合，并购毫无意义可言，这句话一点都不过分，并购的灵魂就是整合，并购能否真正创造价值，就在于并购之后的整合成败，如果由于各种原因导致并购之后的整合工作得不到足够重视，并购整合失利，那么之前一切的并购努力都将作废，就好比春天播种，夏天生长，秋天收获一样，如果秋天一下子没有了，之前的辛苦播种与生长就白费了。这就是忽视并购整台的严重后果。事实上，全球每年高失败率的并购交易很大一部分就是因为并购之后的整合工作没有做到位，没有做扎实。所以并购之后的整合阶段绝对不可忽视! 　　以上我们分析了并购交易中间大、两头小的不合理之处，既然不合理，我们就要改变这种交易模式，改为两头大、中间小的模式。也就是充分重视并购准备与整合两个阶段的工作，把并购执行照章做好即可。这样的并购交易模式，我把它叫做“哑铃状”并购交易曲线。哑铃状之所以比梭子状合理，原因是它首先肯定了并购准备阶段、整台阶段的地位与重要性，把并购准备、执行、整合三个阶段整个通盘考虑，一环扣一环、互为递进，遵循没有准备的执行无效、没有整合的执行同样无效的原则，真正实现了并购交易的