管理学霍桑试验和梅奥人群关系理论.pptVIP

第二章 管理思想发展史第四节霍桑试验与梅奥的人群关系理论主讲人：李照作 一、一些有趣的现象 安慰剂效应（Placebo Effect) 皮革马利翁效应（Pygmalion Effect ） 霍桑效应（Hawthorne Effect ） 人的精神需要——被关注与心理暗示。 二、人群关系理论产生背景 科学管理理论和方法局限性（科学管理与传统管理相比具有历史进步性，但也存在不足，评析科学管理理论主要内容和局限性） 随着社会经济发展，时代环境变化，古典管理理论和方法对提高工人绩效方面呈现乏力势头。 背景分析：经济人理论、民主意识、职工素质等方面分析 对人的因素的研究成为改善管理的迫切任务：人群关系理论——应运而生。 三、霍桑试验 1924年到1932年，美国国家研究委员会组织的以梅奥教授为首的研究小组，在美国芝加哥郊区的西方电器公司的霍桑工厂进行的实验研究。以此得名。 霍桑工厂当时具有较为完善的娱乐设施、医疗制度和养老制度等福利保障，但工人们仍然有很强的不满情绪、生产效率很低。解开这个疑惑、探究原因。 试验历时8年，分为四个阶段：照明试验、继电器装配工人小组试验、大规模访问交谈、对接线板接线工作室研究。 梅奥教授 乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo）(1880—1949)，行为科学的奠基人。美国管理学家，原籍澳大利亚，人群关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士。 梅奥 （一）照明试验 研究人员在工人中组建两个小组：试验组和控制组。试验组的照明情况（物理物理环境因素）不断调整变化；控制组照明度保持不变。 结果，当试验组照明度增加时，产量如预期所料开始增加；控制组照明度不变产量也在增加。 当工人要求更换灯泡时，即使更换了一个同样亮度的灯泡，产量仍然增加。 研究人员发现：照明度的改变不是效率变化的决定因素。存在着未被掌握的因素在起作用，试验继续 （二）继电器装配工人小组试验 为有效地控制影响生产效率的因素，研究人员单独分出一组工人在单独一间工作室内工作，安排观察员加入这个小组，负责观察室内发生的一切。研究人员事先告诉工人：这项研究的目的不是为了提高产量，而是为了寻找最适合的工作环境。要求工人一切工作按平时状态进行。 试验过程中，研究小组改善了工作条件（休息时间、午餐茶点、缩短工作时间、五天制、团体计件等）；允许工人自由交谈、观察人员态度和蔼、平易近人；与这些改变相伴而来的是产量的增加，可是当这些措施实行一年半后，即使取消了工作条件（休息时间、午餐茶点等）产量也仍然能维持在高水平上。 究竟是什么原因提高或维持了高水平的生产效率呢？研究人员平排出了5种假设。 （1）材料供应情况和工作方法 （2）休息时间、减少工作天数减轻疲劳 （3）改善了工作时间缓和工作的单调性 （4）产量增加能带来奖金增加 （5）改善了监督和指导方式，对待工人态度有所改善。 试验验证，前四项假设被推翻。 （三）大规模交谈访问 试图通过交谈访问寻找工人自身认为影响效率的因素，事先设计问答的内容有诸如关于工作本身、工作条件环境、监工及公司使他们烦恼的事等。 结果发现设计问答得来的内容不是研究所需的材料，而征询、访问、交流本身使得工人自由交谈大大发泄了心中闷气，意见被倾听被重视，导致效率提升 （四）对接线板接线工作室的研究 研究小组持续观察他们的生产效率和行为大6个月之久，结果发现： （1）大部分人故意自行限制产量 （2）工人对不同层次的上级所持态度不一 （3）成员中存在小圈子和小派系 四、梅奥对霍桑试验的分析及其人群关系理论主要内容 一、工人是“社会人”不是“经济人”。物质、经济因素不是决定工人积极性的唯一动力。人们还需要精神心理的需要。友谊、安全感、归属感、权力感、价值感等。 二、企业中存在非正式组织。正式组织以效率逻辑为行动标准，非正式组织是以感情逻辑为行动标准。正视非正式组织。分析利弊利用好。 三、生产效率主要取决于工作态度以及周围人的关系。职工的满足度高，士气高，生产率就高。重视职工精神需要。 五、对梅奥人群关系理论的评价 理论贡献。克服了古典理论和方法的不足，奠定了行为科学的基础。引发了管理的变革，为管理思想开辟了新领域。导致了管理措施的改进（六个方面） 局限性。（1）过分强调非正式组织的作用。（2）过多强调感情的作用。（3）过分否定经济报酬。 资料：梅奥的言论 从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人！ 由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。这在学校教育中极为普遍。有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测