项目管理实战课程2天.ppt

* 显示每个任务历时和所需资源 * 丘吉尔说“不能在一张纸范围内把想表达的思想完全表达出来的，就不能算精简扼要” 吴永达 * 课程总结 请在一张白纸上写下： 课程感受 对您的启发 您的下一步行动计划 签名 吴永达 * 临别赠言 努力决定生存 聪明决定成长 细节决定成败 习惯决定成就 思维决定命运 学习决定未来 吴永达 * 谢谢 * * 领导和管理的区别 * 客户满意，如何让客户满意？-做好需求分析，书面存档；如何获得干系人支持？定期汇报。 目标化管理，按项目管理 * 项目阶段有几个？ 可交付成果特点，何时产生？ 项目阶段定义什么内容？ 项目阶段开始结束要做什么？ 可以包括启动下一个阶段，包括的情况如快速跟进时，也可以不包括。 阶段和管理过程组有何关系？ * 过程两大类：面向产品的，技术活动，面向管理的，一样的，通过项目阶段设计完美结合，阶段结合两类过程、项目活动和运作等等。 监控是对所有过程的监控。 * 环境包括PEST 还有自然环境。 * 解决问题的基本步骤： 1、了解或确认情况，以事实为依据。 2、定义问题 3、找出可选方案 4、分析决策 * 领导首先要有激情passion 一个P带领4个E 领导必备的四个条件 4E Energy - 精力（自己） Enerigize - 激励（让别人） Edge - 决断力 Effectuation - 实施力 领导要能够激励 “如果说我成功的话，那就是我让别人有更多活力，帮助他们成功，更好的生活，更好的工作” 激励的要点 为组织提出战略目标 向下属描述战略远景 要激励有才干的员工 * 客户认为不言而喻的基本需求。这部分需求虽然很少明文写入契约，但是其重要性甚至超过客户的明确需求。例如，飞机票上虽标有时间和地点，可并没有写明保证旅客活着回家，但这并不意味着旅客不关心自身的安全。安全需求已经隐含在“准时送达”的意思中了，只不过旅客认为这是理所当然的，无须明文规定。这类隐含需求虽然无须识别，但是很容易被视若无睹。 需要深入挖掘的客户潜在需求。这类需求是现实存在，但是客户自己表达不出来，需要通过调查研究去识别发现。例如卡拉OK和保龄球，就满足了人类自身潜在的两大欲望：表现欲和破坏欲。又如，电子宠物的诞生使很多儿童的关爱心得到满足，甚至使很多成年人都沉迷其中。最初消费者往往自身都没有意识到自己的这些需求，是项目的开发者通过识别、观察、研究、分析把这些潜藏在人们心底的欲望释放出来了。 通过变革引发的客户的新需求。这类需求原先并不存在，是由于技术革新或者制度变更改变了人们的习惯。例如，由通信技术革命催生的手指经济（手机短信）；又如随着都市生活节奏加快而引发的快餐及速冻食品的消费需求，还有非典时期时兴的分餐制，网络教育等。改变消费者的传统习惯往往具有极大的风险，但同时也具有极大的挑战性，很多项目因此败得血本无归，但也有很多项目由此风靡全球。 * 首先列出所有项目干系人的名单，作为其利益分析和沟通协调的基础。 其次对所有干系人的利益关切点进行分析，以提取最大公约数的方法求同存异。 归纳干系人的利益共同点，作为确立项目目标的基础。筛出干系人的利益分歧点，进行沟通协调。 目标确定之后，须对不同干系人的合力和分力进行力道分析，通过协调，尽量增加合力减少分力，使力场重心向目标方向偏移。图-2.23就是正负力场分析图，通过图解可以看出积极因素与消极因素之间的力量对比。 不同干系人对项目的影响力是不同的，需要对主要干系人的重要性进行排序，以便给予不同力度的关注。用80%的精力花在20%的主要干系人身上。 感兴趣的读者，不妨用上一节学过的优化矩阵工具，为你的项目的干系人的重要性作一个排序。 * * 应该是一个SMART（英文意思为聪明）的目标： Simple：简单易懂，太复杂的目标无法凝聚项目团队人心。 Measurable：结果可测，即可以用量化的标准去检验成败。 Achievable：力所能及，即达到目标的途径必须是可行的。 Relavent：符合利益，当然是符合干系人共同的相关利益； Time Frame：阶段性的，可以分阶段实现，积小胜为大胜。 * 图-2.22示意的是一个常用的工具：优化矩阵表。假设在一个项目管理的培训中，学员对培训效果提出了五项指标：信息量、实用性、条理性、感染力、通俗性，分别将它们填入矩阵表的顶横栏及左纵栏。然后用左侧纵栏中的第一项“信息量”向右依次与顶栏中的其余四项指标对比重要性。如果“信息量”比该项重要，就在相交的空格中填1，如果没有其重要，就填0。例如： 用“信息量”对比“实用性”，假设“信息量”没“实用性”重要，填0； 用“信息量”对比“条理性”，假设“信息量”比“条理性”重要，填1； 用“信息量”对比“感染力”，假设