领导管理执行力培训.ppt

* * * * * * * 别人与我们有不同之处，并不意味着他们是错的；我们将学会用最符合个人不同性格及需求的方式来对待他人。 S活泼型，M完美型，C力量型，P和平型 * 语言内容7% 语音语调38% 肢体语言55% * 北冰洋上船快沉了，但每人肯跳下去逃生，船长对不同的人说—— 美国人：这是已经保险了的，英国人：这是一项体育活动，法国人：这是非常浪漫的，德国人：这是命令，意大利人：这不是被耶酥禁止的，苏联人：这是革命的行动，中国人：这是三个代表 * 面谈前的准备 主管的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地* 准备并熟悉有关资料 提前通知面谈对象并有所准备 计划面谈的程序 员工的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备个人发展计划 准备向主管提问的问题 安排好自己的工作 * 面谈过程的十大原则 建立和维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突 集中在绩效，而不是性格特征 集中于未来而非过去 优点和缺点并重 该结束时立即结束 以积极的方式结束面谈 * 面谈技巧 倾听的技巧倾听的误区：机械重复、夸大、轻描淡写、滞后、抢先、断章取义、主观臆断* 表达的技巧 学会问问题 三明治原则 适当地做出反应 运用肢体语言 * 面谈技巧（续） 其他有用的技巧 “我们 — 你们” “第二手称赞” 寻求员工建议 善于解释 勇于承认错误 结束面谈的技巧 * 有效授权的沟通要点 双向沟通 察言观色 善于引导 建立感情 * 如何赞美他人 — 赞美的艺术 具体明确，针对细节 实事求是，不可虚构 恰倒好处，不要过头 态度真诚，不假惺惺 角度独到，不落俗套 言辞简明，我字开头 借用第二手称赞 表明自己的看法 * 赞美举例 表明自己的看法 具体明确 模糊 评价他人 我以为, 你很有领导才能 你是一个好领导 你让我们讨论、提问， 这让我有被认同的感觉 你让我们讨论、提问， 你显得很专业 * 练习：赞美对方 5分钟时间，赞美同桌10条以上的优点 集体讨论：赞扬的技巧对你有哪些启示？ * 表扬的领导沟通方式 邓小姐，我的办公室从来没有象你这样的打字员，你打的东西我越看越头痛，现在把这封信重打一遍，错误的地方全都给我改过来！ 下面是一些错误的领导沟通方式，通过讨论，简报比较好的说法 参考答案 * 听的技巧 — 听到说者想说 * 案例讨论：你该如何回答？ 如果你的主任告诉你，这个月给营业所的奖金丢了？你如何回答，如何作出反应。 A: “李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” B: “……” * 一个人应该用几个耳朵听别人讲话？ [德]尤·弗莱克：任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形： 内容 情感 关系 行动 内容 行 动 情 感 关系 * 案例讨论：你听到了什么，该如何回答？ A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。” 表达内容： 内在情感： 表示特定的关系： 期望你采取的行动： * 有效倾听指南 倾听内容：准确听所传送的信息 倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快 对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受 注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息 复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应 * 如何做到全身心地听 积极倾听的肢体语言 端坐（或站直） 身体前倾，微微侧耳 表情专注，随对方的谈话内容转变 眼神交流 不时点头，说些简短肯定的话语 重视讲话者，手头不可兼做其它事 表示确认，以适当的态度回应、自己理解的话语反馈 记住对方的姓名 * 提供反馈 合适的时间和场地 寻找共同点 重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误 选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害 叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论 不要夸大 以你的名义说，而不要以其他人的名义说 以你自己开始说，而不要以其他人开始说 让你的员工作为下一步行动的主体 * 沟通的同理心 站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人 这并不一定意味倾听者一定赞同当事人的观点和行为 同理心准则 先处理心情，再处理事情 立场要坚定，态度要热情 * 同理心量表 LL 表示伤害 取笑/制止/挑剔/辩护/自述/忽视 对方觉得受伤害 L 遗漏感受 提问/忠告/重复/抱歉/盲目同意/盲目安抚 对方觉得被误解，有挫折感 ? 对方觉得被了解，继续倾诉其感受 ? 对方有“原来如此”的感觉，更能了解自己， 继续更深入地剖析自己 H 正确了解对方重要而明显感受 HH 超越明显感受，且能明白其隐含感受 * 同理心练习 “这次老板没有给我加工资” LL： L： H： HH： 进门时，发现太太对你爱理不理 LL： L： H： HH： * 对人类的正常行为与决策方