现代物流管理库存管理71.pptxVIP

第七章 企业库存管理;第一节 库存管理概述;一、库存的概念;二.库存理论的产生与发展;三.库存的分类;2、按库存的目的分;;3、按用户对库存的需求特性分;;四.库存的作用;具体作用 1、获得大量购买的价格折扣 2、大量运输降低运输成本 3、避免由于紧急情况而出现停产 4、防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生 5、调整供需要之间的季节差异 6、保持供应来源 7、节省运费 8、获得生产的节约 9、调整季节性差异 10、提高客户服务水平 ;五、库存的弊端;六.库存管理的目标;戴尔的库存管理模式 ;若要保持戴尔在香港组装基地电子器件的零库存，则供应商在香港基地必须建立仓库，或自建或租赁，来保持一定的元器件库存量。供应商则承担了戴尔制造公司库存的风险，而且还要求戴尔制造公司与供应商之间要有及时的、频繁的信息沟通与业务协调行为。 由此，戴尔制造公司与供应商之间可能存在着两种库存管理模式：模式１：即戴尔制造公司在香港的基地有自己的存储库存。该模式要求香港基地的库存管理由戴尔制造公司自行负责。一旦缺货，即通知供货商４小时内送货入库。供应商要能及时供货必须也要建立仓库，从而导致供应商和企业双重设库降低了整个供应链的资源利用率，也增加了制造商的成本。 ;模式２：戴尔制造公司在香港的制造基地不设仓库，由供货商直接根据生产制造过程中物品消耗的进度来管理库存。比如采用准时制物流，精细物流组织模式，按销售定单排产。该模式中的配送中心可以是四方供应商合建的，也可以和香港基地的第三方物流商合作。此时，供应商完全了解电脑组装厂的生产进度、日产量，不知不觉地参与到戴尔制造厂的生产经营活动之中，但也承担着零部件库存的风险。尤其在ＰＣ行业，原材料价格每星期下降１％。而且，供应商至少要保持二级库存，即原材料采购库存和面向制造商所在地香港进行配送业务而必须保持的库存。面对“降低库存”这一令人头痛的问题，供应商实际上处在被动“挨宰”的地位。 ;在这种情况下，对供应商而言，所谓的战略合作伙伴关系以及与戴尔的双赢都是很难实现的。在???货商—制造商—销售商这根链条中，如果只有制造商实现了最大利益，而其他两方都受损，这样的链条必定解体。因为各供应商为了自身的生存，必然扩展自己新的供货合作伙伴，如对宏基电脑、联想电脑制造商供货，扩大在香港配送基地的市场业务覆盖范围。 供货商这种业务扩展策略就会降低戴尔电脑产品的市场竞争力。很显然，当几家电脑制造商都用相同的电脑元件组装时，各企业很难形成自身的产品优势，而且还有泄漏制造企业商业秘密的危险。这种缺乏共兴共荣机制的供应链关系，也必然给制造商埋下隐患。 ;双赢如何实现;其次，在业务运作上，还要避免因零库存导致的采购成本上升。制造商一般都要向供应商承诺长期合作，即一年内保证预定的采购额。然而一旦采购预测失误，制造商就应该把消化不了的采购额转移到全球别的工厂，以尽可能减轻供应商的压力，保证其利益。 再次，戴尔制造商应调动供应链上各个企业的积极性，变供应商的被动“挨宰”地位为主动参与，从而充分发挥整个供应链的能量。比如，让各地区的供应商同时作为该地区销售代理商之一，这样供应商又可以从中得到另外一部分利润。这种由单纯的供应商身份向供货及销售代理商双重身份的转变，使物品采购供应—生产制造—产品销售各环节更加紧密结合，也真正实现了企业由商务合作向战略合作伙伴关系的转变，真正实现了风险共担、利润共享的双赢目标。 ;;这种战略联盟关系能达到以下目的：;问题与讨论;第二节 库存控制模型;一.库存控制问题的分类;（二）库存分析、控制解决的主要问题;二.库存成本分析;（二）订货成本或调整成本： 　　包括：企业为补充库存而进行订货时发生的各种费用之和。订货成本通常包括订货手续费、物资运输装卸费、验收入库费、采购人员差旅费以及通讯联络费等。调整成本的产生主要是由于生产系统在转换生产的产品时，通常对设备进行调整而造成短期的停工，同时改产的初期生产效率通常也较低，上述损失统称为调整成本。 订购成本 生产准备成本 （三）购置成本：即购买物资耗费的货款。 （四）缺货成本：即由于无法满足用户的需求而产生的损失。;三.基本的库存模型;;（二）定期订货控制系统;;两种企业库存订货管理方式的比较;（三）最大--最小系统;四.ABC分类法;(二)建立在ABC分类基础上的库存管理策略：;（三）步骤;库存物资ABC分级比重;库存管理方法—CVA分类法;五.库存管理思想的发展;2、推动式库存管理方法 　根据每个存储点的预测需求、可用的空间或其他一些标准分配补货量，库存水平设定是根据整个仓库系统的情况统一决定的。 一般地，当采购或生产的规模经济收益超过拉动式管理法实现的最低总库存水平带来的收益时，就可以采用推动式库存管理法。 ;;（二）库存管理思想