时代华纳中国教训.docVIP

时代华纳中国教训 　　2001年7月，由美国时代华纳公司特纳广播亚太有限公司总裁马可宝亲自坐镇，第二次改版后的华娱重新开播。此时距离时代华纳从创始人蔡和平手中接手华娱已整整一年时间，马可宝本人正是收购小组的主要成员。 　　虽然在新闻发布上，马可宝踌躇满志地表示，华娱的收入将有双位数增长，但是当时就有人给AOL时代华纳在华娱的前途下了断语：“失败是必然的。” 　　从那时起到2003年7月时代华纳卖掉64％的华娱股权，华娱每年都要烧掉公司1700万美元以上的资金，加上此前一年中，曾每月支付50万美元维持华娱的运营，业内资深人士认为，两年来时代华纳在华娱中的投入在4500万美元到5000万美元之间。 　　而在时代华纳接手的两年间，华娱的广告收入每况愈下，2002年一年的广告收入仅为45万美元。 　　“就是开饭馆也可以比这赚得更多，为什么要花这么多钱来买一个电视台？”一位时代华纳的内部人士这样质疑公司在华娱的决策。在这位消息人士看来，时代华纳在华娱问题上的决策“从未正确过”。 　　 　　定位模糊，投入不足 　　 　　在2001年，当时代华纳获准在中国广东全面落地时，舆论曾经认为这是时代华纳对新闻集团取得的一个重大胜利。此前新闻集团为了进入中国，耐心守候十余年，在即将闯关有成时却被时代华纳抢先落地。《华尔街日报》称时代华纳的落地是“里程碑”式的。 　　时代华纳的一位内部人士回忆说，“当时，整个时代华纳从上到下都在为‘我们进入了中国而沾沾自喜，但是然后呢？”没有真正的市场调研，没有定位。所谓的商业计划是聘请了一个美国传媒咨询公司，几乎完全是坐在办公室里做出来的。“这份计划做了最好的预计，却没有做最坏的打算。” 　　马可宝是收购小组中惟一留下来的人，他在2001年接受媒体采访时预计华娱一年收入400万美元没有问题，可在三年内达到收支平衡。其理由是西方式的想像，“因为凤凰一年有4000万美元的广告。”他没有看到，被业内公认最“抠门”的凤凰一年的投入也至少在6000万美元以上。 　　根据时代华纳与中央电视台签订的对等落地协议，时代华纳通过帮助CCTV9在美国落地获得了在??国广东有线网有偿落地的资格。落地的另一个前提是不做新闻。只能做一个纯娱乐的电视台，这是华娱的惟一选择，但是纯娱乐应该怎么做？像时代华纳这样一个世界级的媒体集团未必没有能力全面考虑这些问题，但更硬的道理是做节目需要钱，在中国市场则意味着钱和更大的风险，而在2000年初与AOL合并之后，经营状况每况愈下的时代华纳实在没有足够的财务魄力直面这些问题。 　　时代华纳进入中国之时，正是其在股市上如日中天的时候，中国正是它所需要的激动人心的题材。而超过新闻集团则是支持其进入中国的另一主要动力。据了解，收购华娱原来是特纳广播的主意，在特纳并入时代华纳（1998年），时代华纳又变成了AOL时代华纳（2001年2月）之后，华娱项目作为中国项目，得到了当时的CEO里文的支持。 　　要紧的是后来情况变了，因为资本市场的风向变了。看似深思熟虑的进入，最终以新的草率承继旧有的草率，发展越来越糟糕。 　　时代华纳接手华娱前，华娱资金窘迫的状况已持续一年多的时间，连员工的工资都发不出来。惟一一位签约的明星沈殿霞――“肥肥”也早已走人。华娱后来留给公众中最深的印象就是主持人在电视上呼喊“救救我们”。 　　虽然市场传闻华娱的收购价高达1亿美元，但据《财经》了解，2000年时，时代华纳只花了200万美元买下华娱80％的股份，原来华娱的一部分负债转成了债权人的股份。即使在当时具有实属不易的广东“默许落地”（并非后来的“合法落地”），但这是一个缺乏品牌的频道。 　　时代华纳接手华娱后，最初的一年只是在维持。2001年获准在广东合法落地后，美国老板仍然没有下决心给华娱正式更名重新包装。华娱换了股东，在电视圈虽尽人皆知，但观众却花了很长时间才注意到华娱的某些改变。 　　 　　从未实现的本土化 　　 　　内部人士认为，除了投入不足，时代华纳在华娱的运营方式完全是错误的，根本没有把资金投到必要能力的建设上去。 　　在马可宝之下的具体执行人是原来在特纳广播台湾区担任发行工作的陈永光。马可宝自己则来自《时代》，原来是做平面媒体的。在资深人士看来，让一个不懂汉语的人来审普通话节目和一个做发行的人来负责电视运营完全是一种注定要失败的搭配。华娱是香港人、台湾人和美国人的天下，大陆背景的人少得可怜，只在上海短暂地有过一个分支机构，后来很快也解散了。 　　业内人士批评说，华娱从港台和韩国买了些二手货来打中国市场，完全不明白21世纪的中国观众并不爱吃剩菜。在电视业内通行的一个真理是：从来没有一个电视台可以靠买来的节目赚大钱，“一个频道的风格是靠原创支撑的，而不能是一个七拼八凑的拼盘。华娱失败