成就导向型领导.PPT

Ch 13 領導 Ch13 領導 章首個案：集體領導力—王品落實員工共議 13.1　領導的意義與重要性 13.2　領導的權力來源 13.3　領導的特質理論 13.4　領導的風格理論 13.5　領導的權變理論 13.6　新時代的領導典範 13.7　領導者類型與領導效能的提升 管理個案：優秀的強勢領導者 管理個案：成就過優的領導者的破壞危機 章末個案：堅持細節，掃出皇帽企業文化 13-* 13-* 章首個案：集體領導力—王品落實員工共議 共議式決策模式以及每月例行提案幫助王品度過大環境危機(金融海嘯、SARS 、狂牛症) 領導責任下放，培養內部領導人才 公平管理、制度透明，提升員工信任感 當領導者與部屬間打破結構框架，可以幫組織帶來何種效應﹖ 對於多品牌的組織，是否都能適用王品的領導模式﹖為什麼﹖ Ch 13 領導 13-* 13.1　領導的意義與重要性 領導 藉由影響他人的行為以達到群體或組織目標所採取的行動 管理者皆為領導者，領導者不必然是管理者 領導是屬於「帶心」的工作，重點在於發展願景、建立認同與激勵部屬 而管理則是屬於「帶行」的工作，重點在於建立規則、協調整合與控制監督 管理著重於「對事」的管理；領導著重於「對人」的影響 Ch 13 領導 13.2　領導的權力來源 1/2 法定權力(legitimate power) 一位主管經由組織正式任命，因擔任組織正式職位而取得權力，此權力是該職位所規範的職權。 獎賞權力(reward power) 一個人在組織中所握有可給予他人獎勵、酬勞或賞賜的權力。 強制權力(coercive power) 一個人在組織中所握有可對他人施予脅迫或懲罰的權力。 Ch 13 領導 13-* 13.2　領導的權力來源 2/2 專家權力(expert power) 一個人因為擁有某些專業的知識、技術、特長或才能，而使他人願意聽從其指揮的權力。 參考權力(referent power) 一個人因擁有某些獨特的魅力或特質，而能獲得他人的喜愛、佩服、尊敬與認同，進而願意跟從或接受其影響與指揮的權力。 Ch 13 領導 13-* 13-* 13.3　領導的特質理論 一般經常被提及的領導者特質 生理特質 人格特質 人際背景 智力及溝通口才 Ch 13 領導 13-* 領導的特質理論所受到的批評 特質理論忽略了被領導者的地位和影響作用 特質理論忽略了不同情境對領導效能所產生的影響 特質理論無法有效說明不同屬性間的重要性差異 Ch 13 領導 13-* 管理個案：優秀的強勢領導者 摩托羅拉的現代化教父艾德?桑德 摩托羅拉大部分的問題出在副總階層 Miramax的哈維?威恩斯坦的高壓策略 優秀的強勢領導者可以帶來何種效應？ 優秀管理者所進行的強勢領導一定都能為公司帶來績效的提升嗎？ Ch 13 領導 13-* 13.4　領導的風格理論 從行為學派的觀點而言，領導效能不應取決於領導者的個人特質，而應取決於領導者的行為表現。因此，領導的風格理論或行為理論即試圖找出或歸納成功領導者的領導風格（行為），以作為組織篩選領導人與領導者自我訓練或學習的參考。 13.4.1 單構面的領導風格理論 13.4.2 雙構面的領導風格理論 Ch 13 領導 13-* 13.4.1 單構面的領導風格理論 愛荷華大學的研究 權威式領導 民主式領導 放任式領導 譚寧邦與施密特的連續構面理論 Ch 13 領導 13-* 以領導者為中心的領導　　　　　　　　　　　 以部屬為中心的領導 領導者的自由活動範圍 部屬的自由活動範圍 ↑ 領導者制訂決策並公布執行 ↑ 領導者推銷其決定以說服部屬接受 ↑ 領導者提出所決定的方案，但是允許部屬發問質疑 ↑ 領導者提出初步方案，且同意部屬提供意見及修正 ↑ 領導者提出問題，並且徵求部屬的建議以制訂決策 ↑ 在領導者同意的範圍之內，由群體參與並制訂決策 ↑ 領導者允許部屬在組織所界定的範圍之內自行決策 領導風格的連續構面 圖 13-1 領導風格的連續構面 Ch 13 領導 13-* 13.4.2 雙構面的領導風格理論 密西根大學的研究 工作導向 員工導向 俄亥俄州立大學的研究 定規 關懷 德州大學的研究 管理方格理論 Ch 13 領導 13-* 9 1,9 9,9 8 7 6 5 5,5 4 3 2 1 1,1 9,1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 (鄉村俱樂部管理) (團隊管理) (任務管理) (中庸管理) (放任管理) 關心人員 關心生產 布雷克與莫頓的管理方格 關心生產 圖 13-1 布雷克與莫頓的管理方格 Ch 13 領導 13-* 13.5　領導的權變理論 影響領導效能的因素絕非只有領導者本身而已，還受到被領導者與情境因素所干擾。什麼是