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绩效管理培训 许银湖;1.0、绩效管理的概念 1.1、绩效定义 1.2、绩效考评与绩效管理 1.3、绩效管理所涉及的部门和人员 1.4、绩效管理四阶段2.0、绩效管理的目的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例;“绩效”既是结果，也有过程，最终做出了什么以及是如何做出来的决定了绩效高低;绩效管理是一个PDCA的过程，绩效考核只是绩效管理的一个环节，绩效管理非常强调过程管理和监控;绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立公司各级指标体系并收集、处理和监控绩效数据;绩效管理能解决员工最关心的问题，能让员工进一步明确职责，知道如何做及做好将会获得什么样的报酬。;被考核者 （部门/个人）;提 问;建立考评体系,如考评政策、规范表格、考评方法 对其他部门主管培训考评的技能 监督考评体系的运行，更新考评系统 ;绩效管理体系分为准备、计划、实施、考评和总结四个阶段;1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义 2.1、绩效管理对组织的意义 2.2、绩效管理对管理者的意义 2.3、绩效管理对员工的意义3.0、绩效管理的工具和步骤4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例;组织的使命;绩效管理;组织目标;获取资源；寻求指导与评价；获取解释机会;1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例;在设计绩效管理体系时，不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系;在设计绩效考核体系时，目标要层层分解和落实。;绩效管理要遵循公开、客观、沟通、差别、常规、发展等原则。;1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例;绩效计划的制定;考核项目体系;以下是从组织所处行业中归纳考核项目举例;根据组织所处的不同发展阶段归纳考核项目;从上一级组织目标分解而来的考核项目; 如：某销售科科长列举： ;数量 成本 产品的数量 支出费用的数额 处理零件的数量 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润 质量 时间 合格产品的数量 期限 错误的百分比 投诉的数量;绩效计划表;销售目标达成率;绩效计划表;考核项目的界定;提出问题;列出各个疑问点不同的理解方式 ;拟定各疑问点的内涵 ;让相关人员都理解界定的内涵 ;绩效考核项目的界定举例;绩效计划表;最低 目标;制定考核项目目标值的依据有历史数据、同行数据等;确定考核项目目标值分为定量目标和定性目标，下面是定量目标举例;确定考核项目目标值分为定量目标和定性目标，下面是定性目标举例;定性目标等级定义的技巧;具体;练习（5分钟）;绩效计划表;确定考核项目权重配分要考虑的因素很多，如重要程度等，其中还设制了高分项目和不配分项目;绩效计划表;考核项目数据来源主要来自部门之外，如来自部门之内，尽量采用报表或表单的形式提供;绩效计划表;考核周期一般有月度考核、季度考核、年度考核、全年累积考核、滚动考核（X月滚动）5种。 ;绩效计划表;1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例;在绩效管理的实施中，绩效数据收集显得尤其重要，要用各种方式来做好各种数据收集;在绩效管理的实施中，员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。;1.0、绩效管理的概念2.0、绩效管理的意义3.0、绩效管理的工具和步骤 3.1 绩效管理体系的设计原则和思路 3.2 绩效计划的制定 3.3 绩效实施 3.4 绩效面谈与反馈 3.5 绩效改进 4.0、绩效管理的成果及应用5.0、绩效体系建设案例;绩效管理的面谈与反馈能让员工清楚主管对自己工作的