起色行销策略跟计划.pptVIP

第二章 發展行銷策略與計畫 本章學習目標 了解行銷對顧客價值的影響 知曉策略規劃在組織中不同層級的執行 知道並熟悉行銷程序的主要步驟 熟知行銷計劃的主要內容 價值傳遞流程 價值傳遞流程 為何要創造、傳遞價值？ 在極度競爭的環境下，消費者更加理性，選擇也更多 精心微調價值傳遞的流程，正確選擇、提供、溝通優越的價值，企業方能致勝 價值傳遞流程 日本企業對價值傳遞的去蕪存菁 Nirmalya Kumar：行銷3Vs Michael Portor：價值鏈 價值鏈(value chain) 界定出特定事業內創造價值與成本的關鍵活動 包括五個主要活動及四個支援性活動 價值鏈 核心競爭能力 較佳品質或較低價格之非關鍵資源：由外部取得(外包) 擁有並培植核心資源與競爭能力 核心競爭能力 核心競爭能力的三項特質 競爭優勢的來源 可應用到各類市場 競爭者難以模仿 全面行銷導向與顧客價值 三大關鍵 價值探索 發現新的商機？ 價值創造 開發新的產品？ 價值傳遞 更有效率？ 全面行銷架構 策略規劃的中心角色 以資產組合的方式管理公司事業 評估每個事業的優勢，根據： 市場成長率 公司地位 適配性 建立策略 策略規劃、執行及控制程序 公司與事業部的策略規劃 界定公司使命 建立策略事業單位(SBUs) 指派資源給各策略事業單位 規劃新事業，縮編或刪減老舊事業 界定公司使命 我們的事業為何？ 顧客是誰？ 給顧客的價值為何？ 我們的事業未來為何？ 我們的事業應為何？ 使命宣言 使命宣言(mission statement) 提供企業未來十到二十年的方向 與管理者、員工與顧客分享 提供員工共同的目標、方向及機會 使命宣言 使命宣言的重要特質 聚焦少數的目標 強調公司引以為榮的政策與價值 界定公司營運的主要競爭範疇 界定事業 以產品來界定事業? 以市場來界定事業 ? 事業必須視為滿足顧客的程序，而非產品產生的過程 界定事業 界定事業-SBUs 策略事業單位(strategic business units, SBUs) 大型企業常管理不同的事業 每個事業有各自的策略 奇異公司將事業分成49個策略事業單位 界定事業-SBUs 策略事業單位的特徵 一個單一事業或相關事業的集合 有自己的競爭者 有專責的管理者負責策略規劃和利潤績效 評估成長機會 規劃新事業 縮編或結束老舊事業 策略規劃缺口 評估成長機會－密集成長 改善現有事業的績效 Ansoff：以產品／市場擴展格矩(Ansoff’s Product-Market Expansion Grid)偵測新的密集成長機會 產品／市場擴展格矩 STARBUCKS 評估成長機會－整合成長 整合成長(integrated growth)的三個方向 供應商→向後整合 批發/零售商→向前整合 競爭廠商→水平整合 評估成長機會－多角化成長 多角化成長(diversification growth) 發展現有事業之外的好機會 評估成長機會－縮編/放棄老舊事業 降低成本，取得所需要的資源 將焦點轉到具成長力的事業 切勿浪費精力與資源去拯救無可救藥的事業 組織與組織文化 組織文化 組織共享的經驗、故事、信念與規範 組織與組織文化 高績效亞洲企業成功關鍵 市場導向 創新 企業文化 組織氣候 事業單位的策略規劃 事業部使命 每個事業單位必須在公司較廣闊的使命下界定本身特定的任務 SWOT分析 外部環境分析 外部環境(機會與威脅)分析 事業單位必須監視重要的總體環境因素及個體環境因素 環境掃瞄，找出新的機會 供應市場中短缺的商品 以新的方法供應現有產品 全新的產品/服務 外部環境分析 市場機會分析(MOA) 機會中的利益，對特定的目標市場相當清楚且具說服力嗎？ 目標市場能夠以有成本效益的媒體和經銷管道來觸及？ 公司擁有或可取得傳達此顧客利益所必須的關鍵能力與資源？ 公司比實際或潛在的競爭者更能傳送此利益嗎？ 財務的投資報酬率可達到或超越公司投資所需要的門檻嗎？ 外部環境分析 外部環境的威脅 不利的趨勢或發展所引發的挑戰 若無行銷防禦行動，將導致銷售額或利潤的惡化 機會矩陣 威脅矩陣 內部環境分析 各事業定期評估其優缺點 無須矯正所有缺點 不可以優勢自滿 考慮是否發展新的優勢 以能力為基礎的競爭(capabilities-based competition) 整合各部門的核心競爭力 行銷備忘錄 如何進行內部分析? 見課本page.49，確認優劣勢分析的檢核表 是否還有其它值得確認的事項? 目標形成 設定目標、完成時間、達到水準 目標管理(manages by objectives, MBO) 目標組合層級化 目標計量化 設定合理的目楆 各