塑品部薪酬与绩效制度的实施细则.docVIP

塑品部薪酬与绩效制度实施细则 总则 第一条 目的 薪酬管理是企业人力资源管理中最基本的职能之一，是企业与员工共同发展的根本保证。 绩效管理是企业战略落地的载体，是企业价值分配的基础，也是调动员工积极性的有效手段。 为了建立和优化塑品部的薪酬与绩效管理体系，使薪酬与绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进塑品部内部的团队合作精神，理顺各车间之间的关系，协调各车间之间的运作，提升团队业绩，为公司的流程重组积累经验，特制定本细则。 1：部门的目标实现 通过薪酬与绩效管理体系的推进来实施目标管理，促进塑品部整体目标的实现，保证员工行动与公司倡导的核心价值取向和公司以及塑品部整体目标一致，提高公司在市场竟争环境中的核心竟争能力和整体运作能力。 2：提升部门业绩 通过薪酬与绩效管理工作的开展，加强车间之间的沟通与合作，促进部门整体业绩的改善和提高。 3：发掘优秀人才 依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理体制。 4：增强金杭公司凝聚力 在绩效管理过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强金杭公司的凝聚力。 第二条 范围 本薪酬管理对象为塑品部的正式员工、试用期员工。 本绩效考核适用于塑品部办公室、塑印车间、复合车间及制袋车间的所有人员。 基本原则 第三条 设计思路 本薪酬体系包括对所有工种、岗位和对应人员的薪资的确定，以规范化、标准化为主体，适当考虑灵活性和稳定性。 本绩效管理体系设计以制度化为导向，以激励机制为补充，规范员工行为，，从而最大限度地发挥员工的主观能动性和创造性。 企业绩效评估与组织战略目标相一致、相匹配，绩效评估系统要把员工的行为统摄和导向到组织的战略目标上来，本绩效管理体系的设计就是以6S管理、目标管理、过程管理为基础框架，从中选择关键业绩指标，形成一种新型的多屋次绩效评估体系！本绩效管理实施细则包含部门与员工的绩效考核两个屋面。 第四条 设计原则 为了通过实施规范化的薪酬体系和系统化的绩效管理，更好地促进塑品部整体绩效的提升，为员工激励和发展提供更准确的参考，我们按照以下原则设计薪酬和绩效管理系统，其中特别强调了薪酬的务实性和绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 （1）稳定原则：在确定了部门层和车间层指标和考核标准后，在一年之内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 （2）综合原则：为了方便操作，我们将各种考核指标综合在一起形成本细则，并以实施细则作为塑品部近阶段唯一的薪酬和绩效管理办法。 （3）：公开原则：各级考核内容（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均在听取各车间主任和主要骨干意见的基础上进行。员工有知晓并充分理解考核方法和结果的权利。 （4）客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何主体都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （5）反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩。指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （6）过程原则：塑品部办公室统一对各车间的业绩进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息要作为最终考核评价的依据之一。 （7）申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当车间或岗位的业绩因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，车间或岗位可以在该项工作完成前的适当时间内提起申诉。 （8）：鞭策原则：各级主管要切实做到鞭策落后、激励先进和使优者多得，差者少得或不得。 （9）：结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，在工作中我们关注过程，但在考核中我们主要对车间和员工的经营管理结果进行评价，过程仅作辅助考核。 第五条 考核原则 1：契约为本、稳定为纲 薪酬和绩效管理实施细则是塑品部的内部法律文书，被考评者经培训学习后，都必须严格遵照执行。 在一段连续时间之内（一般为一个年度），考核指标和标准基本不会发生大的变化，以保持相对稳定。 2：“三公原则” 公平原则：考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。 公开原则：考核实行公开监督，人人了解考核办法，各级指标的制定与过程调整，均被考核者认知。 公正原则：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 3：分层考核，客观评价： 公司只对塑品部的关键业绩指标进行考核，据此形成塑品部及部门经理的考核成绩，并作为绩效工资在塑品部门一级分配的依据。各车间可制定相应的考核规程和评价标准，形成车间的考核实施细则，对车间内所有岗位均有对应的考核指标。 4：