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发言提纲 各位领导、同仁： 现在我将丰产路支行的情况汇报如下： 总行五年发展战略规划的讨论情况 根据董建敏行长批示，丰产路支行组织全体员工对发展战略规划进行了认真的学习和讨论，达成以下共识： 发展战略规划是在认真总结上一个五年发展规划的基础上，深入分析国内外经济改革发展形势和国内商业银行新的经营环境和发展条件，通过系统的调查研究和数据分析，广泛征求各方面意见，同时借鉴外脑资源制订的。既有理论高度同时又有较强的操作性；既有深入细致的分析判断，同时又有严密的工作措施；既有宏观的战略定位，又有细化的数据指标。高瞻远瞩，体现了科学的发展观，处处闪现着总行决策层智慧的光芒，必将对光大银行未来五年的发展起着不可替代的重要指导作用。 清醒认识光大银行目前的地位 我行的综合竞争力在4家国有及股份制商业银行中仅排名第11位；在盈利能力、资本充足性、资产质量方面，我行处于10到11位；大中型企业选择的对公业务的银行中位居第11位；在规划期内，国有商业银行在我国银行服务市场的垄断格局难以改变。这些指标，都要求我们清醒认识光大银行目前的地位，目前地位距五年战略规划确立的 “国内较高效益，均衡发展的中型银行”还有相当距离。我们在发展，别人也在发展，我们只有比别人跑的更快，付出更大的努力，才能实现战略规划的目标，这给我们每一个光大人都提出了更高的要求。 均衡协调发展的任务很重。 在规划的指导思想中指出我行要均衡协调发展，尽快解决对私业务比重过小的现状，大力发展对私业务。在关建经营指标中已经列出：个贷占全部贷款的比例要达到30%-40%，五年平均复合增长要大于30%，储蓄存款占全部存款的比例要达到30%-40%。在这里我举一个例子，如果按照目前的发展速度，2009年我行全部贷款达到200亿是可能会实现的，那么我们的个贷至少要占到60亿元，2010年如果在60亿元的基础上增加30%，就是18亿元，加上每年的存量到期部分。那么2010年，个贷要完成30%的增长率可能要发放25亿元左右。从我行目前的组织架构和市场容量来看，要发放5亿元贷款，同时还要做好贷后管理和不良控制，难度是可以想象的。 中端客户市场的发展具有广阔空间。 规划中指出利率市场化改革为商业银行拓展中端客户市场打开了空间，根据有关统计，中小企业共创造了60%的国内生产总值，75%的工业新增产值、60%的出口额并且提供了75%的就业机会，却只占用了不到30%的贷款资源。我行客户结构的集中度过高，20%的公司客户占了78%的公司贷款；10%的公司客户贡献了98%的公司存款。规划中又指出，我行要逐步调整客户结构，大中型与特大型客户的数量比例争取达到20倍以上，要实现这样的目标任重而道远。需要我们制订详尽的工作措施，付出艰辛的努力。 总之，规划的制定是激动人心、催人振奋的，但也有不尽完善之处，比如五年规划目标中表明，要在选择的领域进入国内银行同业前5名。但选择的领域是什么，还没有最后确定。 对分行2006年预算编制和平衡记分卡推进的建议 预算的编制要切实体现五年发展战略中新提出的目标； 预算的编制，特别是费用预算要为业务发展暂时落实的支行留足发展空间； 预算的编制，特别是中间业务收入的指标分配要尽可能在产品中加以体现，同时分行对某些产品的收益要及时在支行间进行分解； 平衡记分卡是经过实践检验过的有效的管理手段，体现了科学化，精细化的管理理念，建议尽快在郑州分行加以推广应用。 2006年的工作目标，工作思路和经营管理措施 工作目标 各项存款规模达到12亿元，其中储蓄存款达到2.5亿元； 贷款规模达到目的8亿元，其中个贷规模达到0.8亿元； 阳光借记卡、贷记卡、卡均存款等指标完成分行下达指标； 利润达到1500万元。 工作思路 以分行方针政策为指引，以客户为中心，以市场为导向，夯实基础，群策群力，细分客户，强力营销，防范风险，开拓进取，谋求核心资本低消耗和综合效益最大化，较大程度提高支行综合核心竞争力，使支行各项指标逐步在分行经营单位中居于中流位置。 经营管理措施 建立机制，固化流程。 建立机制主要是要建立科学的考核评价体系，在平衡记分卡尚未完全到位之前，先利用其基本工作原理将每个人的日常工作细化为若干指标，分解到年、到月、到周。细化考核，按周通报，按月考核，考核结果与评先、晋升、绩效等密切挂钩，充分调动全行每位员工的主观能动性，真正做到人尽其才，才尽其用，明明白白干活，清清楚楚拿钱。 在固化流程方面，我们一是在今年借鉴文化路支行、东风支行业务流程的基础上，也已基本形成了丰产路的业务流程，我行将进一步进行深化和细化；二是要定岗定责，在明确岗位责任制的基础上确定岗位人员；三是要认真组织学习，先明确岗位本身的工作程序，再明确岗位之间的上下承启关系和因果对应关系，让每一个人都做到烂熟于心，上一个工作程序为下一个工作程