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新形势：降价导向的环境 挑战与机遇 昨日情形 此前，流通行业、传通商品市场和产能过胜的行业和市场经历了大幅度的降价 今日新现实 愈演愈烈的降价战现在实际上已经成为一种全球性的普遍现象，所有的行业都是这样，几乎每时刻都有上演。 产品同质化严重！ 自20世纪80 年代以来，商品化趋势日益蔓延。 普遍的价格竞争始于20世纪80年代后期 全球化和有史以来最大的全球经济扩张始于20世纪90 年代中期。 1997年亚洲金融危机出现 1998年预示全球经济开始疲软的第一批征兆出现。 1999年，高科技泡沫破灭。 2000年，全球性的经济衰退下式开始。 金融市场开始推陈动企业的业务战略。 2000年，成本驱动的业务模式开始流行。 2000年旋律：瘦身/节支；期望在2001年中期重新盈利。 9．１１事件加剧了全球经济的衰退,并使2001年和盈利计划被推迟. 对低成本的需求开始增加 中国的低成本制造主导了2001年. 2002年,美国的 白领/专业性工作开始大规模向海外转移. 全球性产能过剩导致了2002年全球性通货紧缩. 2002年,出现了全球的价格下跌, 2003年的主旋律:全球价格竞争加剧. 伊拉克战争和SARS危机使全球经济雪上加霜. 全球化对营销的销售的影响 现在,对制造/运营的关注超过对营销的关注. 全球范围内的产品供应过剩. 全球性的经济衰退—没有人能够例外. 通货紧缩—在许多市场上,价格持续下降. 服务价格开始打折—基至出现全国性的价格战. 买方市场已经在全球范围内形成. 接触并获得客户变得更加困难. 在价格竞争方面,失败的营销\销售战略所带来的后果 失去建立贴近对方,有差异化的:总价值诉求的能力=更激烈的价格竞争 不愿意/阻挠对品牌进行投资=更激烈的价格竞争 缺乏对”接触客户”进行投资的意识=更激烈的价格竞争. 失去一些核心营销技能:细分\选择和定位(STP)=更激烈和价格竞争. 对价格竞争的典型反应. 潘多拉价值魔盒:新世界和紊乱 潘多拉魔盒1:固有价值不是让客户掏钱的理由. 多数企业在成本(制造\推广和分销等成本)的基础上加上预定的毛利来确定产品的价格—成本加成. 更好的方法是确定相对多变的相对价值.例如,客户在某个时间点对产品的认知价值. 举例-热狗:实际/内在成本只有美分,但在你很哦或在机场等飞机,它的相对价值可能是这个数字的200-300倍. 潘多拉价值魔盒:新世界和紊乱 潘多拉魔盒2:品牌越稳固,产品价值就越稳固,提价的潜力也就越大,保持高价所获得的利润也越多. 例子-可口可乐:实际/内在价值只有几美分,但随着湿度和温度的变化,其相对价值楞能会高很多.比如,新型的零售机可以测定和温度,从而相应地决定实时价格. 经济低迷时,定价成为一项关键职能 Martin Neath公司和结论是(2002年1月):研究表明,价格即使只上升1%,企业的净利润会上升11%. 公司的恶性循环 竞争对手进行了创新并以更低的价格向客户提供产品. 出低价-约翰.拉斯金(1819-1900) 出价太高是不明智的,但出价太低情况更糟. 当出价太高时,我们损失一些钱,仅此而已. 当出价太低时,我们有时损失全部,因为我们买的东西不能发挥作用. 通常的商业平衡法则不会让人花一点点钱买来很多东西….这几乎是不可能做到的. 最终结论 全球范围内广为接受的”新的降价导向”的市场现在成了一般范式. 降价导向型市场下的新规则与新工具. 1 、在经济衰退 发生时。，要与竞争对手在营销和销售投资曲线上进行竞争。 2、投资历的基本原理 能以极低的成本筹到资金。 过剩的能力在平稳下降。 累积和需求必须得到满足。 必须利用“加速发展”的优势。 新工具1 定义我们的总价值诉求。 “冰山”成本模型 获得总成本和拥有总成本是指从产品概念发展到最终消费者和使用你的产品和服务的过程中所发生的一切成本，包括对你的产品和平共处 服务提供维护和支持。 “冰山”成本模型数据 设法快速增加销量和利润 1、针对现有客户重新确定或加强你的“总价值诉求”，以巩固你的现有市场地位。 使以下项目合理化、最小化或放弃： 不重要的项目 不重要的客户 不重要的产品项目 3、把资源集中到你最稳固的优势项目上。 4、积极推出新的产品。 增值 可采用发下方法为客户创造价值： 增加收入，或者削减当前成本 避免未来成本 增值是一种“货币性”术语。 增值：接触战略的关健 增值战略及贡献 用那些采用非产品导向的策略来提高客户获利能力的战略，如”增加客户收入“和”避免未来成本“。 * 竞争对手占据了更大的市场份额 竞争 对手降价但仍有利润 我们降价保持份额 没有足够的利润去进行 再投资 员工士气降低 更差的产品和更差的服务 增值 附加价值 对