商议七绝招（112页）.docVIP

沟 通 七 绝 招作者逐一阐述了在机构内部进行良好沟通的七项核心技能，包括培养组织（公司）人格，书面沟通，口头沟通，与高层管理人员进行沟通，与工作团队进行沟通，与个人进行沟通，以及在压力下进行沟通等。本书向企业领导者设计了在企业内部寻求团队同心协力以共同应对激烈商战的“规律性”办法。读者对象：各类组织中的中高层管第一绝招 培养组织人格什么是组织人格？ 机构都有自己的组织人格。人们往往从机构的对外形象这一角度出发来讨论这个问题，但是，其内部形象同样重要。组织人格肯定与公众形象有关，但却不完全等同于公众形象。??? 不管你是否喜欢，你的组织总会具有一些性格特点，而且你的员工对这些性格心知肚明：他们也许会认为你的组织或不关心别人,或友好、刻板、现代、随意、霸道，或者具有人类所具有的其他一切性格特征。本部分将论述下列3个问题。??? ???? 什么是组织人格？???? 如何识别你所在组织的人格？???? 如何将你所在组织的现有人格改造为你希望它拥有的人格？??? ??? 上述问题也许会在很大程度上涉及对组织的任务计划书进行更严格的审视，因此，本章也将对什么是任务计划书、如何撰写任务计划书进行探讨。??? 什么是组织人格？??? 组织人格是对该机构工作人员的人格的反映。当然，你完全有理由说人与人之间有很大的不同，但是，在同一个机构工作的所有人都会拥有某种共同特征，而这些特征又会由于他们在同一个机构中工作而得到加强，该机构又会反过来表现出这些特征。??? 我们来看一下例子：某个机构的组织人格是，既不乐于帮助别人，又对人处处刁难。在这样一个组织中，无论某个部门的经理什么时候请求其他部门经理与自己合作，那么,要得到他们的帮助都简直无异于一场艰难的战争。如果一位员工要求另外一个部门的同事提供某些紧急材料，那简直不知道要费多少口舌，你至少要跟他们说4次才行。我敢打赌，在这样一个机构中，如果任何一名员工要求主管人员对自己的工作予以支持，那几乎是不可能的——至少这些主管人员非常不情愿这样做。??? 现在，假设你在这家机构得到了一个高级管理人员的职位。你负责监督本部门许多事情的进展情况，而且你对自己的工作既兴奋又热情百倍。你必须要求几位主管人员给你提供建议，但是，你却很难找到他们，而且，他们不可能在5周之内安排时间与你会面。你要求财务部门提供你所在部门过去3年内有关预算和支出的数字，但是，3个星期过去了，虽然你打了无数个电话，他们仍然没有给你提供任何材料。你要求你的下级经理人员为未来的发展前景准备建议，以便在周五的会议上进行讨论。但是，没有一个人能够准时参加会议，而且绝大多数人只是草草写下了几个要点。类似的事情还有很多。??? 面对这种漠不关心、事不关己高高挂起的态度，你有什么办法呢？几个月之后，绝大多数人的反应是：要不就开始像其他人一样对待工作，因为虽然这种工作态度对整个机构没有一点好处，但却会使他们自己的生活轻松得多;否则他们就会离开。也许他们并不是天生就习惯于阻挠刁难或漠不关心的工作态度，但是选择留下来的那些人则具备了这样一种倾向。也正因为如此，组织人格才成为该机构工作人员的“映像”。??? 那么，到底哪方面是问题的本质，是鸡生蛋还是蛋孵鸡呢？组织人格是对其成员人格的反映，还是说成员的人格是对组织人格的反映？从某种程度上说，这一点并不重要。事实是，这样的机构越来越倾向于首先雇用那些漠不关心、喜欢刁难别人的员工——这样一来，员工跳槽率毕竟下降了。而且，那些像温床一样滋养着冲突、矛盾、勾心斗角、背后陷害的机构隔着八丈远也能“嗅”到那些不具有团队合作精神的人，并提供给他们工作岗位。那些飞扬跋扈、等级制度极为森严的机构雇用的员工谦卑、顺从、没有主见、不具开拓精神。同样，那些乐于助人、友善、团结合作的公司也能在雇用员工时辨别出谁是它们的“同类”。??? 有一件事是可以肯定的，那就是，不管公司人格是如何形成的，它都是由高层管理人员决定的，而且会永远取决于他们的性格。如果董事会成员不乐于助人、行事诡秘、等级观念浓厚，或者不关心他人，那么可以肯定，公司的其他人也会这样做，或者离开公司。如果组织人格是负面的，那么责任肯定在于董事会成员和高层管理人员。他们有权力改变机构的工作方式，而且随着时间的推移，他们的影响会向下渗透到每一个人。??? 我可以举一个非常真实的例子来说明这一点。20世纪60～70年代，全国煤矿委员会主席艾尔夫·罗本斯(Alf Robens,后来的罗本斯勋爵）常常到全国各地的煤矿进行视察，并且跟煤矿的管理人员谈话。在他视察两家相距仅有几英里的矿井时，他吃惊地发现，其中一家煤矿的工人既刁难任性，又脾气暴躁；而另一家煤矿的工人则既富有合作精神，又温文尔雅。??? 他花了很长时间来研究这件事，最终找到了原因：第一家煤矿的组织