演示文稿4-2-1激励.pptVIP

售后服务部是一个新组建的部门。该部门主任之前是做行政后勤工作的，现在由他来主持售后服务部的工作，他对下属要求很严格，一心想把工作干好，然而事与愿违，结果非但没有把工作做好，反而常常遇到员工与他“顶牛”。该部门的服务人员一部分是由别的部门抽调来的，另一部分是新招聘来的大学毕业生。他们的技术服务水平参差不齐，而且其中有的对自己的工作根本不感兴趣。由于经常分散在外工作，接触较少，所以这些人相互之间也不太熟悉。 事实上，为了鼓励员工提高售后服务质量，维修部主任也曾尝试过制定并实施一个考核与奖励方案。然而，由于售后服务的工作量不好考核、各种产品服务的工资可比性差、奖励的数额与差别不大等原因，使得该方案彻底失败了。 到底怎样才能对这些员工进行有效激励，调动他们的积极性呢？杨经理对此也感到有些棘手。 解决这类管理矛盾所需主要知识与技能为： 1.掌握有关激励的理论，遵循规律，自觉指导激励过程； 2.能深入分析员工的各种需要与环境因素，有针对性地加以满足； 3.掌握并会灵活运用各种激励的方式与方法，实现有效激励。 一、激励机制 （一）激励的作用与特点 （二）激励过程 （二）激励过程 激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。 二、激励理论 （一）需要层次论 （二）双因素论 （三）期望理论 （四）公平理论 （一）需要层次论 需要层次论是美国心理学家马斯洛1943年提出来的。 人的需要的五个层次 1.生理需要 2.安全需要 3.社交需要 4.尊重的需要 5.自我实现的需要 （一）需要层次论 理论观点 （1）只有低一层次需要得到基本满足之后，较高层次需要才发挥对人行为的推动作用（低层次需要并未消失）； （2）人的行为主要受优势需要所驱使。 （一）需要层次论 对管理实践的启示 (1)正确认识被管理者需要的多层次性。片面看待下属需要是不正确的，应进行科学分析，并区别对待。 (2)要努力将本组织的管理手段、管理条件同被管理者的各层次需要联系起来，不失时机地、最大限度地满足被管理者的需要。 (3)在科学分析的基础上，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，然后，有针对性地进行激励。 （二）双因素论 （二）双因素论 对管理实践的启示 （1）善于区分管理实践中存在的两类因素。 （2）管理者应动用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。 （3）在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。 （三）期望理论 美国心理学家弗鲁姆于1964年系统地提出了期望理论。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。 基本内容 这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。 （三）期望理论 理论公式 激发力量=效价×期望值 激发力量：激励作用的大小 效价：指目标对于满足个人需要的价值 期望值：指采取某种行动实现目标可能性的大小 （三）期望理论 对管理实践的启示 (1)选择激励手段，一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。 (2)确定目标的标准不宜过高。凡是想起广泛激励作用的工作项目，都应是大多数人经过努力能实现的。 (3)如果不从实际出发，不考虑员工的实际需要，只从管理者本人或上级主管的长官意志或兴趣出发，推行对员工来说效价不高、实现概率不大的项目，是不可能收到激励作用的。 （四）公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯于1965年提出的。 基本内容 公平理论认为，人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种： （1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较； （2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。 （四）公平理论 基本内容 （四）公平理论 对管理实践的启示 (1)在管理中要高度重视