第二节商议客体分析(新).pptVIP

* * * * * * 　 * * * * * 2.5.2受众类型分析方法及沟通策略 类型 成就需要型 交往需要型 权力需要型 特征 具有自己目标和工作标准； 追求卓越 看重友情和真 诚工作关系； 和谐轻松、有付 出和收获的氛围 对工作负责，有很强的权力欲； 行事果断； 能影 响他人； 渴望权威 策略 非单向输出，大量信息反馈； 肯定对方 良好人际关系，平等相待； 了解其兴趣爱好后 在活动中交换想法 咨询和建议方式； 认同其职责； 对其影响力表 示兴趣 * 2.5.3信息处理风格和沟通策略 思考型 思路非常清晰，富有逻辑思考 善于分析和领会事物的本质 善于运用事实和数据来做系统的分析和研究 感觉型 基于他们个人的价值观和判断能力来对待事物 不是在充分权衡利弊的基础上再对问题表示赞成或反对 直觉型 具有丰富的想像力 能够提供具有创造性的想法 知觉型 实事求是，精力充沛、富有实践， 而不善于言辞 处理问题当机立断，他们善于发起一 个活动、签订协议、调解纠纷、将理想转化为行动。 * 2.5.4 个体气质差异和沟通策略 分析型 创造性思维 对待事物严肃认真，不断战胜自我 常常为了工作置婚姻于不顾 规则型 他们信守信用、认真、忠诚、负责任，他们稳重、谨慎、实际 善于做具体的工作，在有计划和有组织的条件下工作效果最好。 实干型 富于实践， 适应性强，善于调解纷争 同情型 性情温和，有灵性，善于交流 最善于创造和谐的工作环境 * 2.6客体分析专题：与下属沟通 2.6.1与下属沟通的障碍 对下级沟通的不重视 上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当 * 2.6.2与下属沟通策略 策略1：根据能力—意愿特征选择策略 高能力、低意愿 ?给予充分鼓励、职业生涯规划 ?关注其工作结果和过程 高能力、高意愿 ?不过多指导或干涉 ?充分授权 低能力、低意愿 ?规定其具体工作任务 ?明确奖惩机制 低能力、高意愿 ?关注其工作的全过程 ?多给予指导 意愿 能力 * 上下级间的垂直沟通重要但易受干扰 获取信息、整理和反馈信息、有效激励 实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求 策略2：主动有效地与员工沟通 * 案例 终于到了年终，小王兴冲冲来到会计部经理宁静的办公室问道：“宁经理，你说过只要我们部将今年的年终报表做好就可以加5%工资，是吧？” “我是说过，小王，可是……”宁经理说道：“可是你知道公司有自己的一套关于薪金、晋升的规定和程序，并不是我可以随意更改的事，嗯，我向总部申请看吧。” “啊？宁经理，我们部的员工都是在你这多听话的鼓动下才加班加点完成工作的呀，小李还带病坚持工作呢，现在这个结果让我怎么跟他们说呢……” “好吧，别不高兴，我一定会去向总部提出申请，表彰你们的辛苦工作的，一定会的，我保证。” 但是，小王还是带着失望的表情离开了宁经理的办公室。 * 策略3：运用赞扬与批评的技巧 ?赞扬的态度要真诚 ?赞扬的内容要具体 ?注意赞扬的场合 ?适当运用间接赞美的技巧 ?批评要尊重客观事实 ?不要伤害部下的自尊与自信 ?友好地结束批评 ?选择适当的场所 * 2.7客体分析专题：与上司沟通策略 幽默故事 先阅读P37页的幽默故事，从中把握和总结领导的一些心理特征。 * 2.7.1 上司管理风格类型分析 案例 [案例] 有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?” 学生听了之后，马上答道；“好的，那么我先与这个单位联系一 下，安排好时间。” 于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是否还需要安排其他 同学一起去?” 这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你会静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实 地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。” 这位学生目瞪口呆．惴惴不安地咕浓一句；“是您说……要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。 “我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。” 创新型上司 * 策略：要能够有效地识别领导的管理风格 案例 * 整合型上司 你来到王姓副总经理的办公室，进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。” 他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。” 接着，他会问：“你跟甲谈过吗？跟乙呢？跟丙有没有谈？” 这时，你就得巩固你自己的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的