6sigma白带培训讲义(3).pptVIP

谁是我们的客户? 客户认为的质量关键是什么? 谁代表客户说话? 我们的运营战略是什么? 在组织中谁和它密切相关? 谁可以帮助我们定义问题? 涉及哪些过程? 一个好的项目应该... 目标明确 如果项目太大，它必须适当分解。 与企业的关键问题和原动力相一致 这样会保证你得到全面支持 让客户能感觉到 对客户有显著影响 与其它项目有协同效应 当地可实施的改进措施 与日常工作紧密关联 定义阶段 – 确定项目关键CTQs 谁是我们的客户？ 客户 - 接收过程输出( 内部客户 Vs. 外部客户) 输出 - 过程操作产生的物料或数据 过程 - 为满足客户需求而进行的活动 输入 - 过程处理的物料或数据 供应商 - 提供过程输入 业务状况 解释为何作此项目 问题与目标描述 用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标 项目范围 过程范围，可提供的资源 里程碑 重要步骤和阶段性目标 职能 人员，期望，责任 为何值得做? 现在做的重要性 现在不做的后果 工作重要性排列 是否符合企业原动力与目标 何处错了或未达客户要求 问题在何时何地发生 问题大小 问题影响 团队关注的过程？ 待改进的过程边界？起点？终点？ 可利用的资源 是否越境 是否有限制 时间表承诺 初步宏观的项目计划并标上日期 与DMAIC的步骤相联系 应比较大胆-以免失去机会 注重实际 对冠军作用的期望 职责-实施或完成 需要审批权限吗？团队需独立行使的职权？ 何时汇报进度 GB/BB 与MBB的职责 是否挑选了合适的团队成员？功能与组织？ 怎样才算一个好的项目 好的项目 -清楚定义问题与目标 -缺陷与机会定义清楚 -不事先假设解决方案 -清楚联系客户与客户要求 -符合企业战略 -有效使用工具 -以数据为驱动 Z 值的 计算 Z-Bench m +1s +2s +3s +4s z x Z值 是 均值 与 某一个 特定 取值 ( 通常为 规范限) 之间 能容纳标准 偏差 的 数目 。 计算过程能力 4 3 2 1 0 - 1 - 2 - 3 - 4 8.9 8.8 8.7 8.6 8.5 8.4 8.3 8.2 8.1 标准偏差 测量单位 x = 8.5 s = 0.1 USL 可能超出规范上限的残次品概率 ZUSL ZUSL =（ USL - x）/s = (8.7 - 8.5) /0.1=2 LSL LSL可能低于规范下限的残次品概率 ZLSL ZLSL =( x - LSL) /s = (8.5 - 8.2) /0.1 = 3 x LSL USL x P(d)LSL P(d)USL 概率 查 Z 值表 概率 查 Z 值表 改进阶段 9.建立运营规范 8. 发现变量关系 输出: 1) 建立 Y 和关键少数 X’s的转换函数关系. 2) 决定关键少数X’s的最佳参数 工具: 因素DOE 7. 筛选核心变量 输出: 决定影响Y变化的关键少数Xs 工具: 筛选 DOE 输出: 关键少数 X’s的具体运营规范 工具: 模拟 定义 测量 分析 改进 控制 改进阶段重点 开发改进方案 检查并量化关键少数Xs. 选择正确的用于改进的工具 可以考虑除 (DOE)以外的其它改进方案 模拟解决方案 复杂问题采用 DOE. 对于很多项目，我们可以通过使用测量和分析阶段的基本工具来找到解决办法，也可以通过以下的工具: 优化过程流程 群策群力, 标杆法, 最佳实践, 头脑风暴 从现有数据和业务知识中搜寻可供选择的方法 实验和方案模拟 过程标准化 失误防止 选择合适的工具 控制阶段 12. 实施过程控制 11. 评估过程能力 10. 定义并验证基于X’s的测量系统 输出: 决定改进后的过程能力和表现 确认已经达到改进目标 工具 同步骤 4 输出: 合适的X测量系统 工具: 同步骤 3 输出: 开发及实施过程控制计划 工具: 控制图 失误防止 FMEA 定义 测量 分析 改进 控制 控制: 主要目标 ? 确保过程在改进方法实施后继续保持受控状态 ? 迅速察觉过程失控状态并找出相应的特殊原因，从而在缺陷或不良品产生之前采取措施防止. 保持控制 使用相关的控制工具(风险管理、失误防止等)确保各种X停留在容差范围以内. 使用控制图来监测和控制X的波动. 通过不断地改进现有控制体系来加深对现存质量计划的理解 建立维持改进结果的过渡计划 3 4 5 The SSQC stands for the Six Sigma