人力资源系列研讨（第5讲 绩效管制）.pptVIP

人力资源系列研讨绩效管理 人力资源管理层次 大纲 绩效管理为什么 平衡记分卡 绩效管理流程 绩效管理为什么 绩效管理为什么 向员工沟通公司战略 让员工明白工作对公司战略的贡献 明确工作目标与绩效标准 进行日常工作管理，检讨工作进度，进行员工辅导 评估工作完成情况，进行持续改进 认可员工绩效，提供奖励基础 规划员工未来绩效 规划员工职业发展路径 大纲 绩效管理为什么 平衡记分卡 绩效管理流程 有效执行战略的障碍 平衡计分卡 平衡记分卡是一个战略管理工具，设计得好的平衡记分卡能通过量化的指标清晰地说明公司的战略。 平衡计分卡 平衡计分卡 财务 投资回报、营业额、生产力 客户 价格、质量、时间、功能、形象、关系 内部 运作管理、客户管理、创新、政府与公关管理 学习／成长 人力资本、信息科技、组织结构 人力资本 战略技能、领导力、公司文化、一致性、学习 平衡计分卡 每一个衡量的指标都是整体因果关系链的一部分 所有衡量指标都最终与公司的经营结果挂钩 经营结果（财务、客户）与驱动因素（内部、学习／成长）之间取得平衡 大纲 绩效管理为什么 平衡记分卡 绩效管理流程 绩效管理流程 公司与员工目标达成一致 3P概念 胜任能力模型 制定工作目标 平衡记分卡 相关的平衡记分卡纬度 进行公司战略的沟通 岗位职责 与相关平衡记分卡纬度的联系 建立工作与公司战略的联系 能力模型 承担岗位职责的能力要求与个人能力评估 个人绩效水平的确定 SMART目标 明确达成公司战略目标所需的绩效标准 量化管理 量化是清楚沟通抽象概念的语言 量化的作用是沟通，不是控制 记分卡帮助团队达成共识和促进合作 员工辅导 给员工指明方向然后把员工扔进水里不是主管的工作，主管更重要的工作是帮助员工游向彼岸。 主管的重要工作是确保员工完成工作目标。因为只有所有下属员工完成工作目标，主管才可能完成其工作目标。 绩效考核 ……我们一直在寻找一套能更有效地评价组织的方法，最终我们发现了一种我们真正喜欢的方法，我们称之为“活力曲线”。每年，我们都要求每一家GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间大头的70%，哪些人是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20人，那么我们就想知道，20%最好的四个和10%最差的两个都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。表现最差的员工通常都必须走人。 作出这样的判断并不容易，而且也并不总是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中，他们必须时时地向别人表明：自己留在这个位置上的确是当之无愧。 绩效考核 区分要求我们把人分为A、B、C三类。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。…… ……正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素。是这种激情将A类员工和B类员工区别开来。B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。我们投入了大量的精力来提高B类员工的水平。我们希望他们每天都能思考一下为什么他们没有A类，经理的工作就是帮助他们A类。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资源把他们安置到其他地方去。…… 绩效考核 关于绩效考核排序 员工绩效必然有高低，排序让员工知道自己在团队中所处的位置，产生一种向上的驱动力。 关于末位淘汰、能上能下 在招聘和晋升严格把关的情况底下，末位淘汰和能上能下就未必有需要。但是，在很多企业里，招聘和晋升都有把关不严的情况。于是，末位淘汰和能上能下就能保证在岗员工的素质 关于确定绩效指标 重点是与公司战略的联系，平衡记分卡是其中一个好方法 其中的一个关键是找出优秀员工和一般员工在绩效表现上的关键差异，这些都是能有效识别优秀员工和一般员工的绩效指标 员工发展 能力评估 评估员工能力的强／弱项 在新的工作目标里要注意发挥强项 制定能力改进计划 职业发展计划“下一步” 注意引导员工的能力发展 从目前岗位的能力要求，到下一岗位的能力要求 胜任能力发展阶段 胜任度与绩效 胜任度与绩效 胜任度与绩效 * * 联想愿景、使命、核心价值观 人力资源管理核心理念 人力资源管理平台 人力资源管理应用 人力资源管理服务