娃哈哈 独门一招.docVIP

独门一招 娃哈哈的营销模式常常被人误读。很多人看到的都是娃哈哈一掷千金的广告投入，现在最为人津津乐道的便是“2005年娃哈哈每天有一辆奔驰车开进中央电视台”，以为它是靠广告炸出的品牌效应而成功的。 这样的解读自然会衍生出这些结论： 挑战娃哈哈，必须要打广告战。 没有广告砸不开的市场，就是一块砖头用娃哈哈一包装，也会有人抢购。 娃哈哈的成功是中国市场感性化消费的最好例子。 这些结论如一层薄雾般地笼罩在这家公司的身上，有时候竟成为了一道令人生畏的“心理墙”。 事实上，一种可持续的营销模式是很难建立在一种感性或冲动基础之上的。娃哈哈的成功从来不在广告，不在品牌。反而倒是，它的每一次失误都是因为对自己的品牌和广告太过自信。 娃哈哈只有一个核心营销优势，那就是它的联销体模式。也就凭这独门一招，娃哈哈迄今纵横天下。 联销体是一种很简单、很原始、用几十个字就能讲清楚的营销模式：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的经销关系。 建立这种关系的前提是“信用”，维持它的要素有很多，但要害只在一处:上下游必须形成有序的价差关系。每个环节都必须赚到自己应该赚到的钱，而且是年年赚到。关于这些，我在两年前的《非常营销》一书中曾经做了详尽的阐述。在这种意义上，娃哈哈是最怕打价格战的，价格一乱，价差体系就会动摇，联销体的利益链就会松动，甚至断裂。 命门在此，宗庆后这些年的每一个动作都是在全力维护这个价差体系。巨额的广告投放，一半是为了打动消费者，一半则是为了保持住联销体的高昂热情；频频布局全国，大建生产基地，实现500公里运输半径圈，则是为了降低饮料的运输成本;不断开发新品，是为了均衡饮料的淡旺季销售，拓展经销商的盈利空间。如此种种，多年经营下来，一般竞争对手即便知道娃哈哈的命门所在，却也已提不起挑战的勇气了。 利益游戏 联销体是一场危险的游戏。 很多商学院出来的人都看不懂：娃哈哈与经销商并没有资本上的生死约，凭什么它能够掌控？ 但是在宗庆后看来，恰恰相反。如果娃哈哈与经销商达成了资本上的关系，倒可能就是联销体模式的萎缩之日：封闭的资本关系，将模糊上下游的利益迫切性和危机感。联销体要求利益链上的任何一方都不得懈怠，它必须时刻运转，分秒不停。换而言之，它必须是一台每个月，至少是每个季度都能产生利润的“永动机”。 联销体会不会“永动”下去？取决于三点： 有没有热销的产品？ 这个产品能否让链条上的各个层面有足够的利益分享？ 联销体的掌控者能否保证生态链上的利益的有序性？ 所以，娃哈哈要不断地进入新的领域，有了新的产品，经销商就有了产生利益的机会，哪怕这些利益仅仅能够维持生态链的日常运转。 所以，娃哈哈必须不断推出强势的新产品，只有新产品才能够有高利润，才能够维持相应的利益分享。 这是一场利益游戏。宗庆后以他超人的智慧和不可思议的勤奋操劳，让它运转了10年。 顺势而为 在过去的一年多里，娃哈哈先是做起瓜子，后来又推出了大厨艺方便面，一时间闹得市场惊呼连连。而每进入一个新领域，娃哈哈似乎都不太费力，尽管没有像非常可乐那样引人瞩目和溅起轩然大波，但却都十分顺利，如一柄尖刀精确地切入市场，并顺利抢去一份份额。娃哈哈的光环由此而生。 娃哈哈开发新产品往往有三个特征： 渠道的同一性。新推出的产品能够在现有的联销体渠道内销售，无需开辟新的销售通路。 以资源性产品为依赖。面广量大的全国配销，使得娃哈哈的任何一次开发都不能够依赖于某种稀缺性资源。所以，娃哈哈做矿泉水必败无疑，做纯净水则有胜出机率;做纯牛奶缚手缚脚，做配制奶则如鱼得水；做100％纯果汁束手无策，做5％果汁则一战而胜。以此推论，娃哈哈在瓜子和方便面两个项目上，肯定会在后者上下大赌注，前者则稍稍带过而已。 毛利润需在50％以上。没有那么高的利润空间，就无法对联销体内的各个环节进行利益分配；而没有有序而可持续的利益分配，则无法保证利益链的顺畅运转。 这两年来，娃哈哈所推出的新品，但凡与联销体渠道紧密相扣的都一一成功。 譬如瓜子、方便面，在县城及乡镇市场都是与饮料在同一配送渠道之中，娃哈哈一方面为渠道商增加了效益的机会点，另一方面增加了冬季销售的品种，形成了配销的优势。在这层意义上，娃哈哈不做瓜子、方便面才是怪事。 但是，一旦与现有联销体关系不大，甚至另辟渠道，娃哈哈的胜算便十分渺茫，远在11年前平安感冒液的惨败，近在眼前的童装尴尬，便都在于此。 “营销奇异花” 过去的5年间，娃哈哈最让人侧目的一着，便是成功推出非常可乐。这可能也是中国饮料界最大的一次冒险，宗庆后因此成为一位高段位的营销高手。非常可乐在一些地区的销量一度超过经略多年的百事可乐，不可谓不是一个奇迹。由于碳酸饮料的高利润率，到今天为止，娃哈哈为非常可