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战略性绩效管理;解答两位同学的疑问;内容导航;主要内容;第一节;绩效监控概述——概念;绩效监控概述——意义;绩效监控——目的和内容;绩效监控的关键点;回忆;主要内容;第二节;绩效监控——管理者的任务;2012 Spring;绩效辅导（自己下去看）;特质论;领导绩效 ;领导风格——情境领导模型提出;领导风格——情境领导模型;领导风格类型 指示telling （高任务——低关系）：领导告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，强调指导性行为。 推销selling （高任务——高关系）：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。 参与participating （低任务——高关系）：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。 授权delegating （低任务——低关系）：领导者提供极少的指导与支持。;;下级成熟度（readiness ）：个体完成某一具体任务的能力与意愿的程度，即有成就感，有负责任的意愿和能力，有工作经验和受过一定的教育等。 下级成熟度的发展 不成熟 初步成熟 比较成熟 成熟;2012 Spring;与你身边的同学讨论领导情景理论3分钟，请一位同学做1分钟总结发言。;由多伦多大学罗伯特·豪斯（Robert House）教授最先提出，后来华盛顿大学的特伦斯·米切尔（Terence R. Mitchell）教授也参与了这一理论的完善和补充。 豪斯（ R. House）以期望—效价理论为基础，认为领导者应设法影响下级对其目标和实现目标的途径的认识。有效的领导者通过指明实现目标的途径，并为下属清理实现目标的途径中的各种障碍来帮助下属。;领导的行为能否为下级所接受，就看他们是否认为这些行为能直接满足他们的需要或有助于他们未来需要的满足。 领导行为对下级产生激励作用的条件： （1）能否向下级提供做出高绩效所需的指导、培训与支持，以充实他们的环境。 （2）使下级需要的满足（这种满足以工作绩效为基础）。;领导风格类型（*） 指导型（directive leader）：给下级制定计划，并给予指导。 支持型（supportive leader ）：给予下属关怀和同情。 参与型（participative leader ）：征询下级建议，并在决策时予以考虑。 成就激励型（achievement-oriented leader ）：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。;影响领导效能的权变变量 下属控制范围之外的环境：任务的结构、正式权力系统、工作群体等； 下属个性特点：控制点、经验、能力、受教育程度等;领导风格——目标路径模型;面临结构模糊的任务或压力较大时， 当任务是结构化的时候， 对能力强或经验丰富的员工而言， 组织的正式权力系统越完善、越官僚化， 当工作群体内部有激烈冲突时， 内控型员工 外控型员工;主要内容;第三节;群体沟通的网络;沟通的基本过程与要素;女：“请问您家里是几口人？”，问的很正规，毕竟是大学生，有点学究气。 男：“是一口”，回答也是一板一眼，可惜普通话不标准，音调有点偏差。 女：“十一口？”，伸出两个指头确认。 男：“不是十一口，而是一口。” 女：“二十一口？”略显诧异，十一口的人不多见，但还是有，可二十一口？ 男：“不是二十一口，其实一口。”男的有点急，心想怎么你这个女生连话也听不懂？ 女：“七十一口？不会吧？”，转头看看房子，心想也住不下啊。 男的跳起来，火气就有点大了。“不是七十一口啊，就是一口！” 女大学生害了怕，这人不是调戏我吧？怎么越说越多，才一会功夫，这就变成九十一口了？吓得拔腿就逃。;某企业人事部的员工X某，最近被调到楼下的公关部。这天，他的朋友打电话到原部门找他：“X某在吗？” X某的同事答：“他已经不在人事了。”朋友：“啊？他……什么时候过去的？”同事：“上礼拜。” 朋友：“我怎么都不知道……也没有送他一程……”同事：“没关系啊，下去找他不就好了么？”朋友： 啊，你真会开玩笑同事：不是开玩笑，他走的时候说了，要是谁想他了，随时欢迎去下面找他玩。朋友：。。。。 这不方便吧。。。。同事：嗯，白天上班确实不方便，那我让他晚上去找你吧。 ;教学游戏;组织沟通中的信息损失 ;homework;