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AOS打造与跨国企业相称管理能力 　　应用于集团公司各类业务及相应流程的中航工业运营管理体系（AVIC OPERATION SYSTEM，简称：AOS），是中航工业统一的管理体系，涵盖中航工业各业务流程建立、运行和持续改进的一整套管理规范。AOS把对客户的关注分解成为具体的流程和行动，全面改善了各类业务流程的质量、成本和效率，对集团战略落地、执行力提升形成了强大支撑作用，成为实现集团公司管理提升和文化融合的有效途径，也是集团公司核心竞争力的重要组成部分，它使集团公司能够形成与跨国企业集团目标相称的管理输出能力和跨文化管理能力。 　　让流程成为管理的核心对象 　　中国航空制造业企业管理的发展，始于建国初期，通过借鉴前苏联的企业管理模式，建立了一套较为完整的生产组织架构及其管理制度。改革开放之后，随着企业逐步由生产型向经营型转变，中航工业在管理上不断向西方学习，不断寻求机制转换和制度创新，在各职能领域不断引进管理工具和方法。自上世纪八十年代末以来，国内诸如TQC、6S管理、精益六西格玛、IBSC、EVA等理念、方法和工具逐步得到了广泛应用。 　　但是，面对集团“两融、三新、五化、万亿”发展战略和“构建具有国际竞争力的跨国企业集团”总体目标对管理提出的新要求，面对持续满足客户对产品和服务需求的新挑战，很多管理问题困扰着集团公司的发展，突出表现在：管理基础薄弱，缺乏对业务流程系统的设计、管理和控制，导致管理粗放、秩序混乱、效率低下；大量引进的先进管理方法和工具，没有解决根本的流程问题，强调创新但是不成体系，只是“麻袋上绣花”；各单位管理不统一，没有形成与资本输出能力相匹配的管理输出能力，也制约了集团统一文化的形成，在管理方面的问题体现出明显的“人治”色彩，流程意识不强，规则意识淡薄，依旧是传统的“人的系统”而非“系统的人”，等等。这些问题严重制约着集团的科学发展，集团公司的管理变革已是迫在眉。因此，加快在管理上由“人治”向“法治”的转型，让流程成为管理的核心对象，流程与目标并重，同时将管理的理念与方法相结合，实现管理的制度化、规范化、程序化，夯实基础管理水平，提升持续改进能力，成为集团公司发展的客观要求。 　　由于管理客观上存在系统性、基础性问题，面对管理方式相对粗放，管理基础相对薄弱的实际，单纯的推进单项工具或简单的工具组合不能解决根本问题。必须由基础抓起，深入到企业内部业务运营层面，认真梳理和优化管理流程，将企业基础管理进一步做深、做细、做实，但同时又不能为了基础而“基础”，而是要用创新的手段拉动、引领基础的提升，将基础与创新有机地统一起来，通过整合管理方法工具，占据管理“制高点”，拉动管理基础向上提升，并在更高层面基础上开展管理改进，使得基础和创新形成良性互动和支撑。 　　建立以流程为主线的管理框架 　　当今世界先进航空制造企业，一个共同的特征是：建立了一套独具特色的管理体系，如：UTC的ACE，霍尼韦尔公司的HOS，GE公司的“3+2”模式，波音公司的BPS，三星公司的SIMS体系等。这些管理体系成为企业核心竞争力的重要组成部分，通过持续强力推行，积累了丰富的企业管理知识资产，强化了企业品牌价值，形成了在全价值链上的强大的管理输出能力。建立具有中航工业特色的统一的运营管理体系、成为支撑集团公司跨越式发展的必然。AOS体系特征： 　　一是体系面向流程。体系以流程为管理对象，通过对流程的系统化设计、控制和持续改进，使实际运行的流程显性化、规范化、标准化。 　　二是体系是工具与业务流程的融合。体系将各类管理工具与相应的业务流程相融合，管理工具的应用嵌入流程活动，提升流程能力。 　　三是体系是一套管理的规范文件。通过建立面向流程的制度体系，固化形成一套管理模式，既对流程进行改善，也解决管理基础的问题 　　AOS通过建立一套以流程为主线的管理框架，集成、整合各类管理要素，明确业务流程及其对应的制度、标准、绩效指标和工具方法等，使管理性活动与各类业务充分结合，成为开展业务工作的行为准则，既带动管理基础的提升，又使新的管理创新成果得到切实应用。AOS按照“1236”的原则建立，即：一套规范，两个基点，三大模块，六种要素。 　　“一套规范”指AOS最终成为业务系统构建、运行的一套管理规范。AOS规范的结构分为三个层级，其中：顶层文件用以界定规范整体架构，说明AOS的功能、定位等；管理程序层用以划分各功能模块的范畴，确定具体的工作流程及要求；管理工具和执行表单层通过管理工具方法在日常运营流程中的嵌入实现对流程的管理与支撑。 按照管理程序的不同作用，AOS的功能模块可分为：AOS推行规范、AOS通用规范和AOS业务规范。 　　“两个基点”指AOS的设计围绕“夯实基础”与“持续改进”两个主题展开，通过“夯实基础”和“持续