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P3网络联盟运营模式及其对班轮运输市场影响 　　2013年6月，马士基航运、地中海航运和达飞轮船宣布计划成立P3网络联盟，整合三者在亚欧航线、跨太平洋航线和跨大西洋航线上的船队，投入超过250艘船舶（包括马士基航运新造的3E级型船舶），合作运营远东?D欧地、远东?D北美、欧地?D北美等东西主干航线。在该联盟中，马士基航运、地中海航运和达飞轮船分别投入运力110万TEU、90万TEU和60万TEU，运力合计260万TEU，就运力规模而言远超现有其他航运联盟的体量。2014年3月，P3网络联盟正式获得美国联邦海事委员会批准；欧盟对P3网络联盟实行事后审查，相当于持默认许可态度；目前，P3网络联盟的运营申请已经递交至我国商务部，正在等待审批。一旦P3网络联盟获批运营，其将对班轮运输市场产生巨大影响。 　　1 P3网络联盟形成的动因 　　1.1 联盟顺应航运市场的大趋势 　　早期，船公司多采取并购手段来实现合作，例如：1999年，A.P.穆勒-马士基集团收购海陆服务有限公司的国际集装箱业务；2005年，马士基航运和赫伯罗特分别收购铁行渣华和加拿大太平洋轮船。然而，随着船舶向大型化发展，船公司之间的并购空间变得越来越小，战略联盟成为船公司合作的普遍方式。[1]从运力投放规模最大的亚欧航线来看，以往独立船公司之间的竞争正逐渐转变为联盟之间的竞争。在1996?D2014年的近20年时间里，亚欧航线由最初的9个主要联盟、23家主要船公司逐步集中为3个主要联盟、17家主要船公司。目前P3网络联盟、CKYHE联盟和G6联盟占远东?D欧洲航线市场的运力份额分别为47%、23%和19%（见图1）。 　　1.2 联盟符合核心成员的决策目标 　　在宣布与地中海航运和达飞轮船组建P3网络联盟前，航运业巨头马士基航运面临严峻的市场挑战。由表1可见，与2008年5月相比，2013年5月马士基航运占欧线和美线的市场份额分别下跌8个百分点和3个百分点。此外，2008年5月至2013年5月，马士基航运占三大航线的平均市场份额下滑3.7个百分点，同期地中海航运和达飞轮船的平均市场份额分别增长5.3个百分点和1.4个百分点。 　　2011年，马士基航运在西北欧航线上推出“天天马士基”服务，向客户承诺班次密度和运输时间，意欲借此打压竞争对手。为与马士基航运相抗衡，原来的伟大联盟和新世界联盟有针对性地组建G6联盟，并通过新造大船逐步缩小与马士基航运在船型方面的差距。与此同时，虽然“天天马士基”服务为马士基航运带来西北欧航线19%的市场份额，但以市场份额为目标的大规模的运力投入也导致运营成本高企，使得马士基航运原有的竞争优势逐步被对手的扩张和联盟所蚕食，公司控制市场的能力被弱化。 　　马士基航运新总裁索伦 斯库就任后，公司在策略上转向利润恢复和可持续发展，并加强外部合作，先后在地中海航线和北美航线上与达飞轮船开展合作。由此可见，作为P3网络联盟核心成员的马士基航运市场策略的转变才是促使P3网络联盟成立的原始驱动力。 　　1.3 联盟反映成员降本增效的共同意愿 　　首先，联盟能够避免航线重叠。由于竞争需要，马士基航运、地中海航运和达飞轮船的航线服务在挂靠港口、窗口时间等方面不可避免地存在重叠。以西北欧航线为例，每周三上海港有相似服务的2条航线同期始发，分别是马士基航运的AE1航线以及达飞轮船与地中海航运联营的FAL6航线，两者至费利克斯托港的船期均为，至泽布吕赫港的船期均为。此外，AE6航线与FAL1航线、AE2航线与FAL7航线均存在同质化的情况。航线同质化对船公司运营成本控制和码头作业效率提升均产生不利影响，而通过组建联盟，能够使船舶调度和运力分配更加灵活，有效避免航线重叠。 　　其次，联盟有利于降低单箱运营成本。P3网络联盟成员旗下的以上超大型集装箱船舶合计超过100艘。虽然超大型集装箱船舶的成本效益较高，但其成本效益只有在舱位利用率达到90%以上的情况下才能体现。联盟能够加强成员船公司间的货量互补，从而尽可能提高舱位利用率以降低单箱运营成本。 　　再次，联盟巨大的规模优势使得成员船公司在与港口、铁路等供应商的谈判中处于优势地位。 　　2 P3网络联盟的运营模式 　　P3网络联盟成员船公司的销售、市场和客户服务等业务保持独立，但为确保船舶运营的协调一致，成员船公司投入P3网络联盟的船舶将由联合船舶运营中心独立运营。该中心是P3网络联盟的核心部门，其总部设在伦敦，并将在新加坡设立办事处。与较为松散的传统联盟相比，P3网络联盟在运营方面的最大特点是：成员船公司投入的船舶，无论是自有的还是租赁的，均由联合船舶运营中心统一管理和运营。在此运营模式下：由联合船舶运营中心安排航线经营，并由其根据运力份额为成员船公司分配舱位；如果某成员船公司的揽货量超出其