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ERP实施与应用过程中问题及对策_00002 　　（接上期） 　　4、盲目地压缩培训、实施等软件之外的投资，对以后的实施造成隐患。 　　在中国，很长时间以来人们承认硬件的价值而忽视软件的价值。后来，软件的价值得到了承认，但咨询、培训、服务的价值仍然不被认可。在ERP软件选型的过程中，一种常见的现象是，企业往往坚持压缩培训、咨询等服务项目的费用，而软件供应商为了签单也只好同意企业的意见。但是，这样一来，在以后实施的过程中，由于培训和服务咨询活动的准备不足，会遇到许多困难。 　　以教育培训的费用举例。企业引入ERP系统是对传统管理方式的一种变革，必然会改变原有的思维模式和做法，获得管理上的提升，达到一种新的管理境界。然而由于ERP的引入会触及许多人的既得利益，或者人们不能理解ERP的管理思想，实施中缺乏培训，势必给人们心理上造成困惑和错误的预期，从而对ERP项目的实施形成潜在的困难。另外，ERP不是一个单纯的计算机软件系统，而是一个以计算机作为工具的人机交互系统。在这个系统中，人的作用是第一位的，人的作用无论怎么强调都不过分。从某种意义上可以说，ERP系统的成功应用不在于技术，而在于人的思维和行为的转变。而改变人的思维方式的目的则只能通过教育和培训才能达到。 　　由此可见，如果盲目地削减教育培训费用，结果可能是企业只买到一些时髦的硬件和一堆光盘文档资料，但却没有人能真正理解它们，更谈不上使用的效果。事实证明，减少教育培训费用实在是得不偿失，由此造成的损失是所减少费用的几倍甚至数倍。 　　 　　三、实施ＥＲＰ的对策和建议 　　 　　问题1：走自行开发之路但没有成功。 　　对策：放弃自行开发的想法，在知已知彼的基础上选择购买现成软件。 　　 （1）知己。首先是行业性质与业务类型。不同的生产类型对ERP软件有着显著不同的要求。而不同的ERP软件供应商的产品也往往支持不同的生产类型，或在某种生产类型上有特殊的优势。因此，在选择ERP软件之前，企业应首先明确自己的生产类型对ERP软件的具体要求，然后从满足这些要求的ERP软件中挑选最适合自己的。 　　不同的业务类型同样存在这样的问题。比如从事分销的企业，从各种ERP软件中都能找到分销的功能，但不同的软件对分销的支持力度相去甚远，企业如果对分销业务有更深层次的应用需求，就必须详细了解ERP系统对分销的解决深度，否则系统的运行就无法满足企业对业务管理的基本要求。 　　其次是企业自身的管理需求。不同的企业，其规模、目标、信息化的基础各不相同，这些都是与ERP选择密切相关的因素。因此要明确企业自身的管理需求，即明确企业要通过ERP得到什么。 　　 （2）知彼。尽管我国的ERP市场在经历风雨之后较之从前已经规范了很多，软件厂商和ERP产品也相对成熟了，但这不等于选错供应商的市场风险就不存在了，事实上只要有选择就会有风险。所以，企业在明确自身的需求之后，还要投入相当的时间和精力去了解供应商的情况，在经过对比和综合分析之后，才能慎重地决定与谁合作。概括地说，企业除了对软件功能的考察之外，还要注意考察ERP供应商的以下几个方面： 　　①考察供应商的技术支持和服务力量。由于实施ERP系统不仅仅是购买软件那样简单，有了软件还要进行业务流程重组、培训、客户化开发，甚至还要考虑今后的服务和软件升级等等，所以要考察供应商的技术支持力量，特别是咨询专家、实施顾问和主要技术人员的资历经验； 　　②考察供应商的文档。ERP系统的文档包括使用手册、帮助文件和培训教材。要考察这些文档是否齐全、清楚。如果购买国外软件还要看其汉化翻译的质量及内在逻辑关系是否正确。 　　③考察供应商的经济实力。这一条是非常重要的。因为企业在购买ERP软件之后，需要厂商能够长期提供相应的服务和支持，才能保证用好ERP，获得预期的效益。 　　④考察供应商的成功用户。通过供应商的成功用户，特别是本企业同行业的用户，可以了解用户对软件的使用情况及满意程度，可以了解供应商对服务承诺的实际履行情况，以及了解其实施的成功率等。这是选择供应商最直接也是最有力一个重要因素。 　　问题2：没有统一规划，导致信息孤岛。 　　对策：按照协同商务的指导思想对企业信息化过程统一规划、分步实施。 　　ERP项目是一个投入较高、实施周期相对较长的系统工程。整个项目一气呵成当然好，但是投资风险较大，一旦失败，就会给企业造成巨大损失。为此，企业应该在客观地确立信息化总体方向的前提下，制定远期、中期和近期目标，同时，分清轻重缓急，从最容易见到效果或者是最关键的系统开始做起。比如某企业在实施ERP的过程中分成两期来做，一期先实施财务、销售、供应等企业最关键的几个管理子系统，并在短时期内取得了明显的效果，增强了企业各级人员对成功实施ERP的信心；