模具制造企业组织结构与项目管理.docVIP

模具制造企业组织结构与项目管理 1序 在模具制造行业，企业的规模往往是从小到大逐步发展的。然而，企业的管理者往往依然沿用小规模企业行之有效的生产组织、生产计划与控制方式，当企业的规模发展到一定程度之后，这套惯性思维和行动准则使得他们开始感到有些力不从心。在这种形势下，管理者便有意识地开始探索一些针对大型模具企业行之有效的生产组织、生产计划与控制的方式。基于对多家大中型模具制造企业的调研，与这些企业的生产经营管理者之间的交流，逐步归纳出一些模具企业较典型的生产组织、生产计划与组织的结构类型，并分析了每种结构类型的优点与不足。 2生产组织结构类型 目前模具企业的生产组织结构主要有两大类：一类是以江浙地区的家庭(单元)-村庄(系统)的生产组织结构(一种网络化制造方式的雏形)；另一类以广东港资与台资企业为主的大中型模具企业的生产组织结构。而对于大中型模具企业生产组织结构，目前大致可以归纳为以下几种。 2.1集中式生产组织结构 集中式生产组织结构主要适用于中小型模具生产企业(同时在制的模具项目数量不多或模具的制造周期较短)，在这类模具制造企业中，两个重要角色--所有项目的总负责人和所有资源的总调配人，是由同一个人担任的(往往具有执行董事兼生产副总经理的头衔，俗称总调)，此人负责为全厂所有的项目配置所有的资源。由于在制的模具不多(项目数量不多)，关键设备数量也不多，总调可以通过报表和现场巡视的方式了解每个项目的实际进展情况，从而对企业的生产全局状况做到心中有数，在各个项目之间合理调配企业有限的关键设备(资源)。一个能力很强的总调，往往能够凭人脑同时掌控近百副模具的生产进程。由于所有的关键生产决策都同出于一人之手，且此人具有全局意识和信息，管理的目标不会出现不协调的情况，从根本上避免了管理的冲突。但是，随着企业的规模逐步扩大，同时在制的模具数量增多，关键设备的数量不断增加，信息数量和决策的复杂程度大幅增加，仅依靠个人凭人脑进行全局性的决策，已非常人的能力所为。即便功能强大的生产信息管理系统能够及时地将所有信息及时汇总在总调度面前。他也难以及时做出正确的决策。这就是这类生产组织结构的根本不足，即该结构只适用于中小型模具企业，生产安排的合理与否将过分依赖于总调度的个人能力和经验。 2·2递阶协调式生产组织结构 递阶协调式生产组织结构主要适用于大型模具制造企业(同时承接的模具项目数量多或模具复杂、制造周期较长，并且所需关键设备多)，例如。具有这类结构的企业在生产繁忙期间，往往同时在制的大中型模具有几百套，现场的不同零件近8万个；CNC加工中心可达50余台，EDM设备可达60余台，慢走丝线切割机床可达20台。由于在制的模具项目多，需要设立10多个跟模经理分别负责每副模具的进度。由于设备多，企业不得不将设备进一步划分为若干个专门车间进行管理，这样便形成了EDM车间、CNC加工车间、EDW车间、大模车间、装配车间等专业化车间。项目与资源管理的权限不可避免地有所分离，必然会导致管理目标的不一致。跟模经理所关心的是项目拖期与否，而各车间主任则关心自己所管理车间的设备使用率是否高。管理目标的差异导致了对资源安排的冲突，为了有效协调这些冲突，就需要专门设立一个生产计划与控制的部门，对全厂的项目和资源统一进行协调配置。但是如何配置各部门之间的权限以及如何协调各部门之间的协作(建立高效的反馈信息处理和协{机制)，是有一定困难的。根据企业的生产实际，往往难以合理把握配置各部门职权的尺度，因为过多干预或干预不足都会导致协调效率的低下，要么应变能力不强，要么无法有效平抑管理的冲突。 2.3分布式生产组织结构 分布式生产组织结构主要适用于大型模具制造企业，尤其是那些模具项目数量较多的企业。与递阶协调式组织结构有所不同，分布式生产组织结构采用比较简单的协调策略，如类似自由市场式的自由竞价策略，动态地安排关键资源在各个项目之间的配置。只要基准价格定得合适，就可以自然形成一种有效的均衡，既保证了资源的充分利用率。又可使得各个项目避免陷入恶性的资源竞争循环中。这种生产组织结构，有助于进一步研究面向服务链模具制造系统以及模具制造网格的动态资源配置模式在不同的模具项目之间，除了共享关键资源的约束之外，彼此关联程度较低，可以方便地将不同的模具项目落实到每个不同的项目组，而项目组内的协调工作可以由项目经理承担。因此，这类结构不太适用于那些项目数量不多但项目规模大而复杂的场合。 在对采用分布式生产组织结构的模具企业调研中发现这样一个现象，由于企业对关键性的共享资源使用费率定价过高，使得项目经理尽量避免使用这些设备，宁肯采用效率较低的传统加工工艺方式进行生产，最后的结果是这些设备的使用率低，模具质量不稳定，而项目的总工期却拖得较长。 2·4分散式生产组织结构 分散式生产组织结构主要适用于大