“复制”优秀团队领导者.docVIP

“复制”优秀团队领导者 　　很多人在管理通道上发展受阻主要是因团队管理能力欠缺所致。根据笔者多年的实践经验来看，不成功的管理者在管理团队方面往往不得要领，而要成为一个优秀的团队领导者，必须牢牢把握以下六个方面并不断取得突破性成长。或许，“复制”优秀的团队领导者并不太难。 定目标 　　定目标为百事之首。因为目标是灯塔，指引团队前行的方向；目标是驱动力，是团队前行的动力；目标是定海神针，能让团队成员安心地工作，心无旁骛。 　　为团队设定明确的目标、达成共识并坚守目标达成是成为优秀领导者的第一个要求。管理者在目标设置方面存在的主要问题有： 　　（1）不会定目标，只习惯于接受任务； 　　（2）不愿确定更高的挑战性目标； 　　（3）目标只是孤零零的数字或愿望，没有对应措施与方法； 　　（4）缺乏短期目标与中长期目标平衡的技能； 　　（5）目标向下传递不到位、不清晰； 　　（6）不坚持目标，受到诱惑容易摇摆，遇到困难轻言放弃； 　　（7）关注个人工作任务，忽视了团队目标达成。 　　一个团队不仅要有目标，而且目标一定要清晰明确，越是近期目标越要具体，要形成量化的指标或标志性的成果，以及完成的时间节点。确定目标时，一定要使目标具有挑战性。挑战性目标反映管理者是有追求、有能力且自信的。轻而易举就能实现的目?耍?可能安全一些、眼前获利大一点，但没有价值感和成就感，因而对团队成员和自己都缺乏激励作用，长期如此会削弱团队的竞争能力，丧失把握未来的能力。 　　一旦确定团队目标，就必须向团队成员准确、清楚地传递，要通过充分的沟通，让所有的团队成员理解、接受、认同目标，达成共识。只有这样，目标的导向和激励作用才有可能得以发挥，所谓“上下同欲者胜”。一旦确定目标，就要坚持目标直至达成。不要轻言放弃，这是区分优秀管理者与普通管理者最重要的指标。 理顺事 　　根据团队的目标和任务，对工作内容、岗位设置、业务流程重新进行梳理，通过合理分工和流程优化，使各项工作有序、高效、高质量地进行。 　　管理者在这方面存在的主要问题有： 　　（1）缺乏重新界定岗位工作内容的意识或能力，沿用传统做法较多； 　　（2）对工作流程梳理少，主动优化的不多，专业化分工意识不强或概念模糊； 　　（3）不善于运用和更新管理工具，老办法、土办法居多，缺乏有效创新； 　　（4）部门内部流程与其它部门和组织整个流程体系衔接易出问题。 　　一般来说，在成熟组织中，一个部门的岗位设置、人员编制，部门的主要职能和目标任务都是已经规定好的。管理者必须非常清楚地了解这些内容，结合团队实际进行合理安排，并根据需要进行适应性调整。当问题频发、效率降低时，一定要在结构、分工、流程和工具上进行改进。一部分管理者，他们总感觉手里的人不够用，一味地向上级争取编制扩大队伍，以为通过增加人数就可以破解经营上或管理上的困局。这是初级管理者最容易表现出的错误倾向。 　　优秀管理者的实践证明，在人员数量保持不变的前提下，通过重新定义岗位的工作内容和职责，优化工作流程，减少和去掉不必要的环节，改进工作方法和管理的工具，特别是运用现代科技来改进工具手段，就可以有效提高生产力。一个团队的力量绝不是个体力量的简单汇总，通过结构的调整，能够产生巨大的能量。“人海战术”时代显然已经过去，未来应该属于“精兵强将”“突击队”“特战队”的模式。 用对人 　　对于多数管理者来说，“用对人”和“敢用人”同等重要。 　　在选人问题上，初级管理者容易犯以下毛病： 　　（1）任人唯亲； 　　（2）追求完美，宁缺勿滥； 　　（3）拿不定主意，犹豫不决； 　　（4）害怕强者，有防人之心； 　　（5）缺乏团队组合的概念。 　　在用人的问题上，必须遵守“发挥人的长处”这一根本原则。要用人所长，不求全责备，不能总盯着他人的短处看，要善于发现他人的长处，用好长处；用人是要看他能在团队中做出什么贡献，而不是找合得来的人；不要把职位标准定得太高以至无人能够胜任，这样可能永远都找不到合适的人选；选人用人等人事决策要公平公正、阳光透明，否则会挫伤更多人的积极性。 　　具有以下特征的人不能用，不管他的能力多强： 　　（1）爱抱怨，斤斤计较，个人利益第一，爱占小便宜的人。这种人往往在关键时刻是靠不住的； 　　（2）悲观消极的、带有负能量的人。这种人会破坏团队的积极氛围； 　　（3）品行不端的人、恶人不能用。这种人不仅会搅乱组织秩序，还会给组织埋下祸根； 　　（4）与公司的核心价值观差异过大或相反的人不能用。这种人对组织的破坏会远大于他对组织的贡献，能力越强越甚。 激发人 　　士气低落、没有活力的团队，一定没有战斗力，不可能创造优秀的业绩。 　　团队的士气是靠管理者激发出来的。所以，团队管理的核心在于激发成员